Comportamento do consumidor dita mudanças no varejo

Por Thiago Terrathiago@mundodomarketing.com.br
O comportamento do consumidor é motivo de inúmeras pesquisas, palestras e seminários hoje em dia. O resultado destes estudos mostra a dificuldade que as empresas têm em entender o consumidor quando ele está diante de uma gôndola. Além da mídia tradicional, a moda e a tecnologia são consideradas as novas influências de compra, mas nem sempre serão decisivas para o consumidor.
No mercado varejista os produtos são oferecidos de forma cada vez mais direcionada e eficaz no ponto-de-venda. Neste cenário, é importante que a empresa deste setor ofereça experiência de compra através da interatividade com comprometimento nos serviços e ter no conceito de marca a identidade da empresa.
Muitas vezes, o consumidor que entra na loja já estabeleceu o que ele quer comprar, as marcas que mais gosta e os produtos que cabe ou não em seu bolso. Em palestra sobre a Antropologia do Consumo e o Comportamento do Consumidor, realizada pelo Centro de Desenvolvimento Empresarial do Senac Rio, Simone Terra (foto), consultora especialista em Marketing Estratégico e Varejo do SENAC Rio e Diretora da Simone Terra Soluções de Mercado, apresentou as características, cultura e o comportamento do consumidor no varejo.
Assim como cada região do Brasil e do mundo tem a sua cultura e costumes característicos, no varejo não é diferente. Rio de Janeiro e São Paulo, os principais mercados do país, apresentam diferenças que vão além do PDV. Para entender estes públicos é preciso primeiro saber o que eles gostam e estudar o hábito de compra de cada um.
Decisão de compraComprar um produto não é tão simples quanto parece. A decisão é feita com base em motivos pessoais, emoções ou apenas preço. Outra variante que pode determinar a escolha na gôndola é a relação do consumidor com a marca, comportamento cada vez mais comum no varejo do Brasil e do mundo.
De acordo com Simone, o consumidor pode ir ao ponto-de-venda pensando em comprar uma marca de cerveja, mas ao ver o preço mais baixo da concorrente ele poderá comprá-la tranqüilamente, principalmente se o consumidor final seja alguém de fora da família, como convidados para uma festa, por exemplo.
Após um estudo feito pela consultora associada do Senac Rio, ficou claro que alguns clientes que se diziam consumidores de Coca-Cola compravam um produto similar, mais barato, porém respondiam pesquisas como consumidores assíduos do produto. “O comportamento de compra é influenciado por diversos fatores existentes no ponto-de-venda”, explica Simone Terra.
Onde está a globalização?O comportamento do consumidor surpreende os estudiosos a cada minuto. Um efeito colateral da globalização fez os mercados varejistas se depararem com a procura pela customização e por produtos cada vez mais personalizados. Apesar dos mercados diferentes em cada região do país, a globalização chegou ao consumidor de cabeça para baixo. É comum ver pessoas procurando cada vez mais individualidade nas compras e em produtos segmentados e customizados de acordo com seu perfil.
De uma forma geral, o consumidor passou a valorizar o produto que é seu, de seu estado, de sua cultura e da sua região. Segundo Simone Terra, o consumidor de São Paulo passou a valorizar mais a eficácia e a organização enquanto o carioca valorizou ainda mais a informalidade e a gentileza. “O curioso é que a cultura e a identidade dos povos de cada região do Brasil e do mundo se fortaleceram após surgir um movimento de padronização”, conta a especialista em entrevista ao Mundo do Marketing.
A não-globalização que ocorreu no varejo do mundo inteiro se reflete em um hábito incomum, até então, dos consumidores brasileiros que é buscar o varejo nas ruas e não nos shoppings. Prova disso é o aumento na procura pelos comércios de rua em São Paulo e no Rio de Janeiro por consumidores que pretendem construir o seu vestuário de acordo com o seu gosto.
Mudando o conceito para atrair o públicoUm segmento que apresenta notável mudança de conceito para atender o maior número de necessidades do consumidor é o de farmácia. Diversas redes de drogarias adotaram um mix diversificado de produtos dentro das lojas e hoje vendem até alimentos. No Brasil, segundo Simone Terra, existem dois movimentos muito fortes e um deles é o modelo de drugstore americana.
“Hoje a maioria das bandeiras do segmento farma popular vendem diversos produtos como chinelo, bateria, pilha, entre outros e este é o modelo americano”, afirma Simone Terra. O outro movimento que ganha força no país é o Beauty, ligado à beleza e à valorização da saúde.
Porém, no Brasil já há uma tendência de fusão dos dois movimentos onde farmácias ampliam o mix de produtos e, ao mesmo tempo, desenvolvem a área beauty. “A rede de Drogarias Onofre ampliou o mix de produtos de beleza. Lá eles vendem secador de cabelos, alisador, maquiagem e cosméticos. Redes como Drogasil tem uma parte de beleza e um mix de conveniência”, explica.
Varejo mostra outras facesAlém das farmácias, o mercado de eletroeletrônicos também passou por uma reorganização no conceito que, para Simone Terra, é bem-vinda e tardia. “Com a entrada da Fast Shop neste mercado, vimos o setor oferecer experiência de compra em pontos-de-venda interativos”, diz. Outro setor que percebeu a necessidade de inovar foi o de hipermercados. Após uma mudança na logística, as empresas que têm boa imagem de preço criaram pequenos estabelecimentos projetados para atender uma quantidade reduzida de consumidores com o objetivo de estar mais perto deles.
Além das adaptações no conceito e na estrutura de supermercados para atender de forma mais completa e eficiente, outra novidade do varejo nacional baseada no modelo estrangeiro são os mercados que oferecem marca própria ou produtos que encabeçam a lista dos mais vendidos. “Este formato já existe em São Paulo, que é o Dia%. Finalmente começamos a ter este tipo de loja que permite ao público de baixa renda comprar um iogurte, por exemplo”, completa Simone Terra.

Vai ser namoro ou amizade?

Wagner Campos

Todos gostamos de fazer amigos. Bons amigos, diga-se de passagem. Os clientes também desejam realizar boas compras, com bons amigos.
Para os clientes, amigos são aqueles que realmente se interessam em atender as suas necessidades, em tratá-los com a devida consideração, respeitando os valores pessoais de cada um.
Cumprir os prazos e condições combinadas, apresentar um bom pós-vendas e lembrar o nome quando o cliente retornar ao local são atitudes que representam um presente maravilhoso para ele. Isto porque o vendedor ou consultor de vendas que o atendeu passa a fazer parte de sua rede de relacionamentos confiáveis, caso todos os procedimentos sejam cumpridos e a cordialidade e pró-atividade tenham sido manifestadas adequadamente.
Segundo a American Management Association, 65% das vendas são realizadas devido ao retorno de clientes satisfeitos e fiéis ao atendimento e contato feitos anteriormente. É muito mais simples para os clientes retornarem ao local ao qual já estão acostumados, sentem-se seguros, são bem tratados e que tenham à disposição os produtos e serviços almejados do que buscarem novos locais de compra.
Os clientes satisfeitos indicam o serviço ou empresa para em média cinco novos possíveis consumidores, enquanto os insatisfeitos se queixam em média para até 30 pessoas, as quais utilizarão as experiências negativas anteriores de seus conhecidos para evitarem comprar no estabelecimento ou aquele produto que foi mal recomendado. Em contrapartida, em relação às vendas recomendadas positivamente (aquelas cinco pessoas que ouviram bons comentários), torna-se 60% mais fácil de serem concluídas, pois há referências de pessoas que passam segurança e se tornaram, de certa forma, formadoras de opinião para o cliente.
Somos humanos, logo, temos sentimentos. Nossa emoção vive à flor da pele. Os fatores emocionais respondem por até 80% das vendas. Esses fatores podem ser datas de aniversários dos pais, filhos, namorados, Natal e também o bom humor, carisma, cordialidade e outras situações que causem uma aproximação afetiva com a loja, marca, produto ou profissional de vendas. Vale lembrar que o consumidor brasileiro é muito carismático e receptivo e gosta de fazer amigos.
Tudo o que os clientes querem é atenção, respeito, cordialidade, compreensão e a segurança de não se sentirem explorados. Querem realmente criar um relacionamento de amizade. Querem retornar ao local e se sentirem diferenciados e bem-vindos.
Buscam um relacionamento mais qualitativo que quantitativo. Afinal, a qualidade irá proporcionar oportunidade de quantidade com os retornos deste cliente e de seus amigos que foram indicados.
É como ocorre com muitas amizades que se tornam namoro. Primeiro foram alguns passeios, sorrisos e sentimentos em comum, depois a convivência resultou em namoro. Em alguns casos até casamento.
Seja como for, mantenha um bom relacionamento com seus clientes e tenha como foco atender às necessidades e interesses deles, pois mais vale um sorriso constante que um único arrependimento.
E então? Guardadas as devidas proporções em relação ao atendimento, e com uma leve pitada de humor, vai buscar namoro ou se contentar com a amizade?
* Wagner Campos é Especialista em Marketing e Palestrante em Vendas, Motivação e Liderança. É autor do Livro "Vencendo Dia a Dia".
Contatos: (19) 3444-9599 - wagner@trueconsultoria.com.br - www.trueconsultoria.com.br

No Brasil, profissionalização do varejo movimenta negócios

Valor Econômico

A tarefa do Wal-Mart para substituir seu sistema de gestão tradicional - feito dentro de casa -, pelo software da SAP contará com uma facilidade no Brasil. As bandeiras Sonae e Bompreço, que foram adquiridas pelo grupo, já usavam a tecnologia da fornecedora alemã, o que tornará a transição mais suave, diz Romildo Barros, vice-presidente de sistema do Wal-Mart no Brasil. O executivo não revela, porém, quando será finalizada a implementação do sistema no país.
Esse tipo de mudança não é, porém, uma exclusividade da gigante americana. A competição crescente do setor no Brasil tem impulsionado outras companhias a sofisticarem seus sistemas de gestão.
O grupo Pão de Açúcar, que sempre adotou soluções tecnológicas caseiras, abandonou a prática neste ano e decidiu contratar sistemas globais de gestão. Com a maior participação do grupo francês Casino - que já possui 50% da holding que controla os supermercados e deverá assumir uma posição majoritária no futuro -, o Pão de Açúcar está deixando de ser um operação local para transformar-se em um negócio cada vez mais globalizado.
Os programas de gestão empresarial (ERP, na sigla em inglês) são oferecidos em pacotes de software que oferecem módulos para tarefas específicas, mas integrados entre si. Os clientes podem adotar um número maior ou menor de programas, dependendo de sua necessidade.
No Pão de Açúcar, que possui 575 lojas no país, a previsão é de concluir a implantação do módulo financeiro até julho. A empresa ainda não escolheu o fornecedor do software específico para varejo, cujo contrato está sendo disputado pela SAP, Oracle e Aldata. A expectativa é de concluir a licitação no mês que vem.
O Pão de Açúcar também passou a usar o sistema DemandTec de "precificação" (avaliação de preços), software que também era desenvolvido internamente. Além dessas mudanças, a empresa está em busca de um nome no mercado para ocupar o cargo de principal executivo de TI.
A competição crescente entre os varejistas está movimentando os negócios dos fornecedores de software. "As empresas varejistas estão em busca do ERP devido à profissionalização do setor", explica Elia Chatah, responsável pela área de varejo da SAP no Brasil. Com a globalização, cresce a necessidade dos varejistas de unificar seus processos de compra, independentemente do país em que está o fornecedor.
A procura é tamanha que a receita desse setor na SAP cresceu 90% no país em 2007. "O varejo é o segmento que mais cresce na América Latina para a SAP (dentro de um universo de 30 setores)", diz Chatah. A companhia tem clientes como Lojas Riachuelo, Lojas Marisa e Telha Norte.
Segundo a 19º Pesquisa Anual e Tendência de Software, realizada pela Fundação Getúlio Vargas, o mercado de ERP divide-se em alguns fornecedores. A liderança é da brasileira Totvs, com 24% dos sistemas instalados nas empresas em 2007. A SAP ocupa o segundo lugar, com 23%, seguida da Oracle (17%), Datasul (16%) e Infor (7%).

Inbev planeja comprar Anheuser-Busch por US$ 46 bi

JB Online

A cervejeira belgo-brasileira Inbev prepara uma proposta no valor de US$ 46 bilhões para adquirir sua concorrente norte-americana, a Anheuser-Busch. A informação foi divulgada nesta sexta-feira, pelo Financial Times, em sua página na internet. Um porta-voz da Inbev não quis comentar esta informação.
O "casamento" entre as duas maiores cervejeiras do mundo criaria um peso pesado da indústria de bebidas, de US$ 100 bilhões no mercado acionário, segundo o FT. A Inbev comercializa as cervejas Stella Artois, Leffe, Beck´s e Brahma, entre outras. Já a Anheuser-Busch, comercializa a Budweiser.
O grupo belgo-brasileiro estuda propor US$ 35 por ação da Anheuser-Busch e não exclui a possibilidade de fazer uma proposta agressiva, isto é, dirigir-se diretamente aos acionistas se a direção da cervejeira americana negar-se a iniciar conversações amistosas.
Em outubro do ano passado aconteceu um encontro informal, o primeiro entre as empresas, porém não avançou pela negativa de um dirigente do grupo norte-americano, August Busch, que manifestou sua vontade de permanecer independente.

Consumidor parcela tudo, até o arroz com feijão

Valor Econômico

A disseminação das compras parceladas no cartão de crédito, que começa a ser procurada pelos consumidores até para o pagamento de alimentos e itens de uso diário nos supermercados, provoca mudança silenciosa na gestão dos negócios no varejo. "Antes, dizia-se que os supermercados eram o melhor negócio do mundo: as empresas compravam a prazo e vendiam à vista", afirma Martinho de Paiva Moreira, diretor da Associação Paulista de Supermercados (Apas). Hoje, a situação inverteu-se. Os supermercados precisam pagar seus maiores fornecedores praticamente à vista, mas seus clientes querem, cada vez mais, pagar a conta em prestações.
O setor precisou adequar-se à realidade do varejo, afirma o diretor da Apas, que realiza nesta semana, em São Paulo, a sua conferência anual, considerada um dos eventos mais importantes do negócio supermercadista do país.
Segundo uma pesquisa realizada pela entidade e concedida com exclusividade ao Valor, 35% dos consumidores buscaram crédito nos supermercados em 2007. Essa fatia é 5 pontos percentuais maior do que a de 2006. "A demanda por crédito foi a que mais cresceu dentre todas as modalidades de serviços oferecidas nas lojas", disse Moreira.
Como as demais cadeias - redes de vestuário, eletroeletrônicos, artigos para casa e lojas virtuais - passaram a vender em três, quatro e até em doze parcelas no cartão, o varejo de alimentos está seguindo o mesmo caminho. "O orçamento dos consumidores está muito comprometido com as prestações", afirma o diretor da Apas.
Julio Lopes, diretor de marketing do Sonda, afirma que a rede de supermercados parcela as compras em três vezes no cartão com a sua marca própria e em duas vezes no cartões de terceiros com a bandeira MasterCard, com qual a empresa firmou uma parceria.
Muitos fornecedores, no entanto, ainda dão prazos curtos para o pagamento dos pedidos. "Uma grande indústria de sabão em pó e uma grande fabricante de refrigerantes só dão 14 dias de prazo", diz Martinho.
O fenômeno do crédito deve acelerar o processo de concentração. Atualmente, com o descasamento entre os prazo de pagamento e recebimento, as varejistas precisam fazer uma gestão ainda mais rigorosa do fluxo de caixa. A tarefa é mais fácil para as grandes varejistas do que para as pequenas redes, que não têm tanto fôlego financeiro e poder de barganha com os fornecedores. Em muitos segmentos, a indústria encontra-se em um estágio mais avançado de concentração do que o varejo. Estima-se que 158 fornecedores respondam por 80% das vendas totais dos supermercados.
O Carrefour e o Grupo Pão de Açúcar decidiram investir na concessão de crédito. O Wal-Mart preferiu vender a totalidade do capital da HiperCard, ex-emissora de cartões da rede Bompreço, para o Unibanco, em 2004. O Carrefour abriu o seu próprio banco, enquanto o Pão de Açúcar firmou uma joint venture com o Itaú.
Em março, a carteira de recebíveis da FIC, a financeira do Pão de Açúcar, já totalizou R$ 1,3 bilhão, cifra 48% maior que em março de 2007, e atingiu uma base de 5,6 milhões de clientes . Segundo o Carrefour, a rede possui hoje uma carteira de 8,5 milhões de cartões marca própria (private label).
Segundo Fernando Chacon, diretor de marketing de cartões do Itaú, o número médio de parcelas nas compras efetuadas com cartões de crédito no varejo está entre 3 e 3,5. "A indústria de cartões não faz nenhuma restrição ao valores pagos pelos clientes. Dá para pagar até pedágio com cartão", afirma. Estima-se que já existam 98,6 milhões de plásticos em circulação no Brasil.
O varejo, em muitos casos, utiliza os prazos de 10 e 12 vezes como poderosa ferramenta de marketing, além das microparcelas. A Pernambucanas chega a oferecer prestações de até R$ 1,99 nos seus produtos em oferta.
No varejo de vestuário, a utilização dos cartões já está mais disseminada do que nas redes de supermercados e hipermercados, embora o volume de vendas das lojas de roupas e acessórios seja bem inferior. A base de cartões da Riachuelo atingiu 13,4 milhões em março. A Renner já possui 12,4 milhões de cartões em carteira e, a Marisa, 10 milhões.
No primeiro trimestre, porém, os cartões marca própria tiveram uma menor participação nas vendas para as três redes de vestuário. Isto se explica por dois fatores: as redes abriram muitas lojas no período e não tiveram ainda tempo de capturar os clientes; e elas também estão mais seletivas na concessão dos cartões para evitar o calote.
Segundo Chacon, o tíquete médio nas compras com cartão vem caindo de forma geral. O valor, que era de R$ 79 em 2003, baixou para R$ 76,3 em 2007, sendo que, no período, a inflação foi de 27,3%. Nas compras parceladas nos cartões, porém, o tíquete está aumentando. O valor cresceu de R$ 136 em 2003 para R$ 185 em 2007 nas classes de renda mais baixa, e de R$ 307 para R$ 340 nas classes A e B no mesmo período. Com o parcelamentos, os consumidores têm maior acesso a itens mais caros.

Fazer compras de sexta a domingo garante economia no supermercado

Globo Online

É preciso ter paciência para enfrentar grandes filas, mas deixar as compras de supermercado para os finais de semana pode significar uma boa economia. As grandes redes de varejo baixam os preços de diversos itens entre sexta-feira e domingo. Por outro lado, a segunda-feira tem o preço mais alto, segundo a Associação Paulista de Supermercados (Apas).
No Futurama da Avenida Angélica, na região central de São Paulo, por exemplo, as reduções chegam a 20% todas as sexta-feiras.
Produtos do sacolão, refrigerantes, cerveja, itens do açougue e frios caem de preço - assegura o gerente, Joaquim Cruz Silva.
No último fim de semana, a Coca-Cola de dois litros era vendida por R$ 2,59, mas voltou para R$ 2,99 na segunda-feira.
Martinho Moreira, vice-presidente de comunicação da Apas, explica que a redução é uma estratégia das grandes redes para disputar os clientes.
- Como há um maior fluxo nos finais de semana, os supermercados concorrem mais fazendo promoções - explica.
Melhor opção
Entre os três dias, o especialista aconselha os consumidores a optarem pela sexta-feira.
- Normalmente, tem menos gente do que aos sábados e domingos, então não fica tão estressante fazer as compras. Além disso, é possível aproveitar as promoções de hortifruti das quarta-feiras, que são mantidas até lá.

Coca-Cola, Fiat e Boticário recebem prêmio por relacionamento com clientes

A revista Consumidor Moderno, do Grupo Padrão, elegeu as marcas mais destacadas quando o assunto é relacionamento com clientes. Conduzida pelo Instituto GFK, o IX Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente avaliou empresas de diversos setores da economia brasileira, consagrando com as melhores notas as seguintes companhias: Fiat, Boticário, Química Baruel, Mormaii, Fleury, Coca-Cola Femsa e Sul América Seguros.
Na primeira etapa do teste, a entidade entrou em contato com os serviços de atendimento ao consumidor, através de dez telefonemas e dez e-mails para cada empresa. Foram avaliados quesitos como satisfação dos clientes externos e internos, marketing de relacionamento, lealdade, fator humano, tecnologia, estratégias de retenção, responsabilidade social, motivação da equipe e visão empresarial.
As empresas aprovadas eram então submetidas ao teste do “Cliente Misterioso”, que utilizava os serviços de telefone e internet para enviar reclamações e sugestões. O Instituto GFK avaliou a qualidade do atendimento, a coerência e consistência das respostas oferecidas. Para conhecer a lista completa clique aqui.

MOTIVE O SEU TIME CAMPEÃO

Ações falam mais alto do que palavras, e um sorriso diz: "Eu gosto de você! Você me faz feliz! Estou feliz de te ver! Estou feliz por estar aqui!"
É por isso que as pessoas gostam tanto de cachorros. Eles ficam tão felizes de nos ver que praticamente pulam em cima de nós! Então é natural que fiquemos felizes de vê-los. O sorriso de um bebê tem ainda maior efeito.
O gerente de pessoal de uma grande loja de departamentos em Nova Iorque disse que preferia dar emprego a um vendedor com o segundo grau incompleto se este tivesse um sorriso simpático, do que a alguém com um Ph.D ou doutorado em administração de empresas mas com uma "cara feia".
O sorriso tem um impacto surpreendente - mesmo quando não dá para vê-lo. As companhias telefônica sugerem que você sorria quando fala ao telefone. O seu sorriso transparece na sua voz.
O presidente de uma das maiores companhias de borracha do mundo disse que, pelo que tem observado, as pessoas raramente são bem sucedidas em algo a menos que desfrutem fazê-lo. Esse industrial, líder no seu campo, não coloca muita fé na velha crença de que só trabalho duro é a chave que abre a porta para concretização dos nossos sonhos.
Ele disse: "Conheço pessoas que tiveram êxito porque se divertiam pra valer cuidando dos seus negócios. Tempos depois vi essas mesmas pessoas mudarem, quando a diversão se tornou trabalho. O negócio perdeu a graça. Elas perderam a alegria de fazer esse trabalho e fracassaram!"
Você tem que sentir prazer em conhecer pessoas, se quer que elas sintam prazer em conhecer você. Sorria! A pessoa que mais precisa de um sorriso é a que não tem um para dar!

Sufocado por lançamentos, o consumidor "blasé" esnoba o novo

Valor Econômico

Quando Londres e Paris despontaram como grandes metrópoles na segunda metade do século XIX, os estudiosos se assustaram com o fenômeno da "multidão" - Londres havia passado de 1,8 milhão para 4,2 milhões de habitantes entre 1841 e 1891. Georg Simmel, sociólogo alemão, analisou em 1902 o efeito da metrópole na vida mental do indivíduo. Para Simmel, o morador das grandes cidades desenvolve certa indiferença diante do outro, do mundo objetivo, como forma de se proteger às constantes excitações a que é submetido a todo instante. À medida em que recebe grande quantidade de estímulos, a mente do ser humano chega a um tal nível de esgotamento que deixa de reagir a novos apelos. Assume, assim, uma postura indiferente diante do novo, torna-se "blasé" .
Mais de 100 anos depois, o mercado de consumo descobre que Simmel está mais atual do que nunca. Uma recente pesquisa realizada pelo Ibope a pedido da francesa Produto do Ano(PDA), consultoria em marketing que abriu filial no Brasil em 2007, mostra que 41% dos consumidores brasileiros, moradores das principais capitais do Sul e Sudeste do país (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre e Curitiba), concordam com a idéia de que não existem muitos produtos novos. Na Europa, o nível de insatisfação dos consumidores com o volume de novidades oscila entre 40% e 45%, segundo a PDA. A constatação é, no mínimo, curiosa, já que nunca a indústria lançou tanto e tão rápido. Para especialistas, vivemos um paradoxo: a imensidão de novidades é tamanha que não é assimilada.
"A exigência do consumidor não lhe permite considerar qualquer novidade como relevante", diz o português Antônio Perez, presidente mundial da PDA. Criada há 22 anos na França, a consultoria realiza anualmente uma pesquisa para saber quais produtos são de fato diferentes na opinião do público. Os consumidores avaliam uma lista de itens indicados pela consultoria. Os que são escolhidos recebem um selo vermelho com a inscrição "Eleito produto do ano pelos consumidores", que pode ser usado durante um ano pelo anunciante. "É uma maneira de gerar diferencial no ponto-de-venda, onde a decisão de compra acontece em 75% dos casos", diz Henry Araújo, diretor da PDA Brasil.
No lugar de informar, o excesso de mensagens publicitárias, algo que não existia tão intensamente na época de Simmel, estaria tornando o lançamento uma coisa banal. "O grande 'x' para o marketing nos dias atuais está em comunicar algo que, de certa forma, já é esperado", diz Isabelle Perelmuter, vice-presidente de planejamento da Fischer América. Isso porque, segundo ela, as grandes novidades são eventos singulares - como o lançamento do iPhone, da Apple, que misturou o celular com acesso à internet a um tocador de música digital. "No dia-a-dia, as novidades são pré-requisito para o consumidor, que se mostra mais sensível quando a comunicação faz uso do emocional", afirma. Nesse caso, diz Isabelle, o marketing cria a percepção de que o produto existe. "Mas não necessariamente de que ele é novo".
Ana Paula Cortat, diretora de planejamento da Leo Burnett, concorda que quebrar paradigmas em inovação é algo extremamente difícil. "Hoje o mercado não atende demanda, mas cria necessidades", afirma. Daí o fato de coisas aparentemente supérfluas ganharem grande importância. "Ninguém sabia que precisava de um telefone a tiracolo em tempo integral, até criarem o celular", lembra. O esforço atual das indústrias de bens e serviços é testar inovações, mesmo que não tão relevantes mas que, em algum momento, podem reverberar. "O importante foi a mudança na cabeça do consumidor, que ficou tão acostumado às novidades que perdeu o medo de experimentar e está cada vez mais disposto a isso", afirma Ana Paula.
Na opinião de Marcos Machado, sócio da consultoria Top Brands, as empresas deveriam lançar menos e melhor. "Existe um número excessivo de produtos e só uma parte deles merece mesmo ser comunicada", afirma.
No Brasil, 41% dos consumidores dizem que não há produtos novos no mercado - na Europa a fatia chega a 45%
Para Fábio Mestriner, coordenador do Núcleo de Estudos da Embalagem da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), se o consumidor não percebe o que lhe apresentam como novo é porque as empresas não se esforçaram o suficiente na criação. "Existe muito pouco investimento em inovação nas companhias", afirma o professor. Ainda assim, muita coisa é apresentada como inédita.
Dados do Núcleo de Estudos da Embalagem, que tomam como base as informações do Mintel Group - consultoria inglesa que mede lançamentos em nível global a partir do que chega às gôndolas dos supermercados - indicam a evolução do histórico de lançamentos. Em 2003, 121,3 mil produtos chegaram ao varejo mundial; em 2007, o número mais do que dobrou para 269,3 mil.
No início deste ano, um levantamento apresentado no International New Products Forum 2008, na Irlanda, mostrou que, só em alimentos, são lançados 300 novos produtos por dia.
Para Vera Rita de Mello Ferreira, psicanalista, com especialização em psicologia econômica, por mais que o consumidor não assimile tantas novidades, ele continua comprando. E em ritmo acelerado. "O seu nível de atenção depende das suas necessidades materiais e psíquicas", diz. "Mesmo que, racionalmente, ele saiba que aquilo não será revolucionário na sua vida e não vai resolver os seus problemas, ele compra porque acredita que está tomando uma atitude para solucionar o que lhe aflige", afirma a psicanalista, representante no Brasil da International Association for Research in Economic Psychology (IAREP).
Antonieta Carneiro, diretora de atendimento e planejamento do Ibope Inteligência, responsável pelo levantamento para a PDA Brasil, destaca que, na ordem de relevância dos atributos, os homens preferem os produtos com novas tecnologia, enquanto as mulheres são as mais preocupadas em comprar o que lhes faça ganhar tempo.
E há também a preocupação de recomendar algo de bom que consumiu, prática adotada por mais da metade dos entrevistados (52%). "Na hora de indicar, a qualidade pesa mais do que a relação custo-benefício", diz Antonieta. Sinal que o cidadão da metrópole não é de todo indiferente.

Alimentos mais caros

O Dia OnlineRioMesmo com uma supersafra, a alta nos preços dos alimentos fará com que o mundo tenha que importar mais de US$ 1 trilhão em alimentos ao longo deste ano. O alerta é da Organização das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO). De acordo com relatório divulgado ontem, os preços dos alimentos não vão sofrer queda substancial, uma vez que um novo patamar já foi estabelecido.
Na avaliação da FAO, o Brasil deve ganhar mercados em vários setores e se beneficiar da alta de preços, como na venda de carnes e de milho. No entanto, também deverá enfrentar problemas, principalmente no que se refere a trigo e arroz.
O relatório destaca que o novo patamar de preços deverá ser mantido mesmo diante de projeção de produção recorde de alguns itens, como os cereais. Acrescenta que, desde fevereiro, os preços médios têm se estabilizado em alguns setores. Mas haviam aumentado mais de 50% nos quatro meses anteriores — e as projeções são de que a pressão inflacionária pode permanecer pelos próximos 10 anos.
Segundo a FAO, a supersafra de 2008 será registrada em vários setores. Os americanos terão a maior produção de trigo desde 1998, com avanço de 16%. A União Européia terá safra 13% maior.
A produção de arroz deve crescer em 2,3%. Ao contrário de 2007, haverá mais produção do que consumo de arroz, base da alimentação de metade da humanidade. Mas, diante das barreiras às exportações em vários países, a previsão é que não haverá arroz suficiente no mercado internacional para derrubar a cotação, que teve alta de 71% nos primeiros quatro meses do ano.
Para a FAO, a situação é muito preocupante. Os países mais pobres terão de pagar US$ 169 bilhões neste ano para se alimentar, 40% mais que em 2007. A agência aponta como solução maior ajuda da comunidade internacional a essas nações. O pior, adverte, é que essa alta não significa que os países pobres vão comprar mais alimentos. Alguns estão até cortando importações.
Agência teme o aumento da fome mundial
O relatório da FAO aponta que o mundo deverá gastar US$ 215 bilhões a mais neste ano que a conta da alimentação em 2007, alta de 26%. Grande parte será para pagar pelo arroz, trigo e óleos vegetais. Os três setores atingiram níveis recordes de preço. Só o arroz aumentou em 77% desde o fim do ano passado, mesmo com a projeção de uma produção recorde. O trigo ficou 60% mais caro.
Os motivos são variados, incluindo a explosão nos preços dos fertilizantes, custo do frete que duplicou em alguns casos e especulação. Esses fatores explicariam ainda a alta de 30% nos preços do açúcar. Para a FAO, o cenário deve levar a um aumento da fome no mundo.
“Alimentos não são mais baratos como foram”, afirmou o diretor-assistente da FAO, Hafez Ghanem. Hoje, são 854 milhões de famintos no mundo, mas o número deve aumentar. Para a ONU, a crise é a pior em mais de meio século. A agência indica que uma safra apenas não será suficiente e pede que investimentos sejam feitos na agricultura, principalmente nos países emergentes.

Ninguém sabe como funciona o Marketing?

Por Peter Krieg*
Dê uma olhada em um típico plano de Marketing e o que você vê? Depois de uma descrição do mercado e do histórico de vendas da marca, existem os "Objetivos". Esse irá, claro, incluir metas de vendas. Irá eventualmente incluir algum tipo de meta de "awareness" (por exemplo, "a nossa meta é um aumento de 10 pontos em awareness) e, no outro extremo, uma meta de "preferência de consumidores” ("mais 3 a 5 pontos"). Você talvez veja também uma meta mais ou menos assim: “nós queremos ser reconhecidos como a marca de produtos de melhor qualidade na categoria”. Até aí, tudo bem.
Então vem a parte "Estratégias e Táticas". Uma variedade de atividades são propostas: uma campanha publicitária, a expectativa de distribuição, promoções, eventos, etc. Também estão inseridas aqui a "Verba" que é necessária para pagar as atividades (gerentes espertos sabem pedir uma verba maior do que eles acham que é necessário, para que, quando haja um corte, ainda haverá dinheiro suficiente). Belo. É um belo plano. Exceto pelo fato de que é mais uma esperança do que um plano.
Pergunte ao gerente algumas questões sobre o "plano" e, em particular, porque ele (ou ela) acredita que as atividades de Marketing que são propostas irão refletir os ganhos em awareness, preferência, vendas, etc. Como você sabe que esses investimentos irão aumentar o "awareness" em 10 pontos? De onde vem o aumento de 3 a 5 pontos em preferência? Que atividade vai produzir isso?
Infelizmente, as respostas para essas questões freqüentemente são "Eu não sei realmente como essas atividades irão produzir esses ganhos", "Eu acho que eles devem produzir esses resultados" e "O gerenciamento que veio com as metas. Eu fiz o plano separadamente." E de onde vem toda a verba em si? Como você chegou a esse número? "Bem, eu peguei a verba do ano passado e aumentei 4%."
O que nós descobrimos, muitas vezes, é que as metas/objetivos do plano não estão conectados, de qualquer forma, com as Estratégias e Táticas. Não há cálculos, previsões baseadas em dados utilizadas no plano, nem mesmo uma tentativa bruta de ligar os pontos. Agora, ninguém espera que você tenha uma bola de cristal e adivinhe o futuro. Mas, é ao menos aceitável que se espere de um profissional de Marketing que tenha mais do que esperança em seu plano. Você deve ter um entendimento, um modelo, de como o Marketing funciona em sua categoria. Quais são aproximadamente os efeitos de minha atividade? Passo 1: Comece simplesmente com um modelo de "Verso de Envelope" Olhe para o gráfico abaixo. Alguns o chamam, por razão óbvia, de funil. Ele começa com o tamanho do mercado. Depois com a porcentagem de consumidores que irão perceber a marca, a distribuição e a porcentagem de consumidores que irão encontrar a marca nas lojas que eles vão. Só depois estão as percepções positivas e, se for uma compra complexa, para que possa adquirir mais informações, eles podem precisar primeiramente ir até o seu site ou ligar para um Call Center, para só então comprar o produto se você está vendendo um bom pacote. Isso é a primeira compra, que então é seguida para um consumidor que repete a compra e assim aumentando a freqüência de uso/fidelidade (também conhecimento como "troca de requerimentos"). Para produtos de alta tecnologia, você pode acrescentar os passos "ver realmente funcionando numa loja" e "pergunte ao vendedor". Se for um remédio, você pode acrescentar "perguntar o seu farmacêutico".

Se você tem um marca estabelecida, você deveria agora ir para o seu banco de dados e encontrar informações atuas sobre sua marca em cada um desses passos. Esses números explicarão e o guiarão diretamente a sua participação no mercado (ou número de vendas). Se você multiplicar o percentual de "awareness" pelos números de consumidores da primeira compra, segunda, etc. você deve chegar às suas vendas. E você pode ver como conseguiu essas vendas: talvez a marca tenha um "awareness" e distribuição modestas, mas um alto apelo de primeira-compra entre essas que conhecem a sua marca. Talvez a empresa usufrua de alto "awareness" e bom apelo de primeira compra, mas as taxas de repetição e freqüência são baixas. Se você não tem certeza se o seu "awareness" é alto ou qual nível de primeira-compra é "bom", olhe para os resultados de seus concorrentes e desenvolva suas próprias "normas".
Se você está lançando uma nova marca, você deve trabalhar com uma agência de pesquisa (como a Copernicus) que possa ajudá-lo a determinar o que você pode esperar em termos de "valores" para a sua marca depois de lançada. Muitas agências renomadas nesse setor podem fornecer essas estimativas.
Passo 2: Identifique a sua rota para aumentar vendasEntão, o que você faz para aumentar vendas? Você investe em comunicação como investe em awareness? E distribuição? Reforça o posicionamento de forma a estimular a primeira compra? Deixa o produto mais interessante de forma a incentivar novas compras? Aliás, melhorias no topo do funil vão mais longe do que aquelas do fundo (especificamente, melhore distribuição antes de fazer qualquer coisa).
Passo 3: Calcule os prováveis efeitos das atividades de marketing:: Há duas formas de estimar os efeitos dos seus gastos. Primeiramente, você pode usar o "decision calculus" para ter uma estimativa dos efeitos dos seus gastos. Essa é uma palavra pomposa para "guesstimating" [estimadivinhação] do que você acha que acontecerá. Pelo menos em alguns pontos da "hierarquia de efeitos". :: Na verdade, o nível de awareness que você pode esperar pode ser calculado por qualquer uma das agências de pesquisas.:: Distribuição é um fato que o seu time de vendas pode fornecer:: O número de clientes que fazem uma, duas, três compras pode ser medido fazendo-se um teste de conceito com os consumidores de acordo com a freqüência de compra.
Os outros dados (assim como os acima citados) podem ser "estimadivinhados" se você não tiver dados de teste de conceito ou de rastreamento. De preferência, você ou um amigo tem experiência nessa categoria e pode lhe dizer o que é "normal" para a categoria. O que você sabe é:
Awareness: o nível pode ser alto com produtos existentes (por exemplo 75%). Mas, não apenas eles começam em ZERO para novos produtos, como também precisam de muito dinheiro para gerar awareness no primeiro ou segundo ano de vida do produto. Converse com sua agência: eles devem ser capazes de estimar o awareness que você conseguirá com o dinheiro que você está gastando. Mas, se eles dão a você um número acima de 40% (para o primeiro ou segundo ano) você deve olhar atentamente para isso, já que - a não ser que você esteja investindo R$ 50 milhões ou mais - é improvável que isso ocorrerá.
Distribuição: nunca é alto como você (ou o seu time de vendas) gostaria. Ele pode ser baixo como 30%, geralmente por volta de 60%, e excede os 80% apenas em casos de produtos estabelecidos e de sucesso.
Percepções positivas: só podem ocorrer entre os 30% a 50% das pessoas que conhecem a sua marca e assistem ao comercial.
As taxas de primeira-compra variam entre 20% a 50%: o primeiro número pode significar desastre para você (a não ser que você seja abençoado com alto awareness e distribuição). O último número é um ótimo resultado. A realidade geralmente está no meio. Taxas de repetição de compras para bons pacotes estão em 50% na média. E isso mostra que deve ser realmente um produto muito bom.
Essas "normas" de awareness, primeira-compra, distribuição, etc. não são segredos. Pessoas e empresas (como a minha) têm a experiência de produzir esses dados para você. E onde os dados estão menos que perfeitos, você faz melhor em fazer estimativas/estimadivinhação do que não produzir qualquer estimativa. Como um velho professor meu disse uma vez: "Eu prefiro estar vagamente correto (e produzir algum tipo de cálculo) do que precisamente errado (já que não tenho os dados perfeitos não produzirei qualquer estimativas de vendas).

* Peter Krieg é CEO e um dos fundadores da Copernicus Marketing Consulting. É também autor do livro "Marketing muito além do feeling: Como o marketing científico pode gerar lucros extraordinários" (Campus), ao lado de Kevin Clancy.

Caloi trabalha para consumidor não esquecer da marca

Por Thiago Terra

thiago@mundodomarketing.com.br

Comemorando 110 anos de vida, a Caloi anuncia algumas mudanças em seu visual para resgatar a identidade perdida nos últimos anos. Com campanhas em TV fechada, em canais voltados para o público infantil, a Caloi busca este ano voltar para a mente do consumidor como a principal marca de bicicletas do país, com a ajuda de um selo comemorativo e campanhas em impressos.
A empresa nasceu em 1898, quando o italiano Luigi Caloi chegou ao Brasil e fundou a Casa Luiz Caloi, em São Paulo. Naquela época, a empresa importava bicicletas, mas passou a ter dificuldades no transporte de peças durante a Segunda Guerra Mundial e passou a produzir alguns componentes para bicicletas a partir de 1945. Três anos mais tarde a empresa já fabricava todas as suas bicicletas.
Em 1975 a empresa ergue a sua segunda fábrica, em Manaus, com foco na produção de bicicletas de alto valor. A época em que a Caloi mais apareceu na mídia foi em 1978 com a campanha “Não Esqueça a Minha Caloi”. Foi com este mote que a marca ganhou o Brasil e é lembrada até hoje por consumidores de todas as idades.
Estratégias para o público não esquecer da CaloiAssim como a Caloi ganhava mercado com facilidade na década de 1980, a concorrente Monark caminhava junto com ela. De acordo com Ana Paula Nogueira (foto), assistente de Marketing da Caloi, a disputa sempre foi saudável. “São duas empresas muito fortes. A Monark era mais focada no público adulto. A Caloi sempre visou atingir as crianças”, afirma.
Hoje, a Caloi não está presente na mídia como esteve há alguns anos. Será que de tanto chamar a atenção dos pais para não esquecerem de dar uma Caloi para os filhos a marca acabou sofrendo o efeito inverso? Não é o que acredita Ana Paula. “A Caloi sempre teve muita presença na mídia. Hoje a marca pode ser vista em TV fechada, em canais infantis”, explica.
Depois do boom da Caloi com a campanha de “alerta” para os pais “esquecidos”, a empresa resolveu variar a sua estratégia e passou a patrocinar e apoiar eventos esportivos, atingindo outras frentes de mercado e entrando em contato com os adultos, direcionando o foco do Marketing para ações de nicho.
Bicicletas, saúde e esporteO ciclo da família Caloi terminou em 1999, quando a empresa foi vendida para a família Musa. A partir de então, a companhia partiu para um novo desafio: ser sinônimo de bicicletas e também de fitness, agregando saúde, esporte e lazer à marca. Foi o que aconteceu com a chegada do novo milênio. Em 2000, a Caloi lançou sua nova marca e entrou de vez no mercado de home fitness.
Por ano, a Caloi comercializa cerca de 100 mil aparelhos para home fitness. Esta é uma forma de promover o desenvolvimento da marca ao oferecer produtos para públicos diferentes. “Hoje a empresa tem mais preocupação com gestão, funcionários e com a comunicação. Tentamos fazer a marca ser vista em todos os segmentos e por todos os públicos”, conta Ana Paula em entrevista ao Mundo do Marketing.
Por enquanto, a Caloi tem cinco filmes novos para os canais Cartoon Network e Telecine, de TV a cabo. Já pensando no ano que vem, a marca terá foco não só nas crianças. “Ainda este ano a marca fará ações em aeroportos do Rio de Janeiro e de São Paulo para comemorar os 110 anos de história da Caloi e contar a história da bicicleta”, diz. A Caloi já havia feito uma exposição como esta há dez anos, quando a empresa comemorou 100 anos de idade.
Selo marca mais de um século de mercadoNão é qualquer marca que tem a condição de comemorar a ultrapassagem do centenário. Por isso, a Caloi desenvolveu um selo comemorativo que vai acompanhar toda comunicação feita pela empresa durante o ano.
Para ilustrar a estratégia de divulgar a data para o consumidor e para o mercado, a empresa fez uma releitura de sua primeira marca, batizada de “O Vencedor”. O resgate da marca Caloi começou no final do ano passado. Após uma pesquisa feita com consumidores, detectou-se que as pessoas percebiam o sumiço da marca na mídia convencional. “Por conta deste resultado a companhia investiu na marca, que ganhou rejuvenescimento. A campanha comemorativa será mantida por muitos anos”, avalia a Analista de Marketing da Caloi.
Como qualquer outra marca que queira se atualizar e se comunicar com todos os públicos, a Caloi lançou ano passado o seu novo site. A principal dificuldade da empresa ao resgatar a marca era mostrar a cara da Caloi para idosos, crianças e adultos através da web.
A idéia é comunicar todos os públicos com a mesma ferramenta e isto foi outro grande desafio para a companhia. “Havia muito conteúdo para ser passado e não poderíamos mostrar o lado velho da marca. Precisávamos mostrar que a marca não parou no tempo”, completa Ana Paula.

Melhor ter clientes difíceis do que não ter cliente algum!

Harry Friedman

Gerenciar o atendimento no varejo nunca foi uma tarefa simples. Questões como o padrão de qualidade do atendimento, lidar com clientes difíceis e ainda formar uma equipe que trabalhe como um time são preocupações constantes do gerente que está "antenado" ao que acontece em seu salão de vendas.
Na maioria das vezes, quando o gerente procura descobrir por que a equipe não consegue cumprir as normas de atendimento ao cliente, ouve desculpas como: "O cliente estava mal-humorado e não gostou de nada" ou "Ele veio só trocar o tamanho". Às vezes, enfrenta até mesmo discussões dentro da loja, quando acaba, lamentavelmente, perdendo o cliente.
Bem, clientes difíceis fazem parte da realidade das lojas de varejo e, embora você possa ter desejado que alguns dos clientes furiosos com os quais já se deparou nunca tivessem entrado em sua loja, é verdade que: um cliente difícil é muito melhor do que não ter cliente algum.
É possível satisfazer clientes difíceis, mas não clientes inexistentes. Da mesma forma, se um cliente entra pela sua loja num acesso de fúria, com um monte de reclamações e uma sacola cheia de devoluções, contente-se com o fato de que ele está lá. Isto mesmo, considere-se uma pessoa de sorte.
Se este cliente não tivesse voltado, você não teria a menor chance de salvar a venda ou reaver futuras oportunidades de negócios. Em vez de procurar outro lugar para fazer compras, este cliente está lhe dando a chance de acertar as coisas.
Um cliente insatisfeito pode causar muitos danos e fazer com que sua loja perca milhares de dólares em lucros. Milhares de dólares? Será que um cliente pode realmente ser tão importante ou tão valioso? COM CERTEZA, um cliente insatisfeito já é demais. Veja por que:
1. Estimativas dizem que um cliente insatisfeito contará a até 20 pessoas a má experiência em sua loja. Se você não fizer nada para contentar o cliente aborrecido, estará se arriscando, não só a perder os negócios com esta pessoa para sempre, como também a perder vários clientes de uma só tacada.
Custa pelo menos cinco vezes mais conseguir um cliente novo do que reter um cliente existente. É simplesmente caro demais deixar um cliente sair da sua loja insatisfeito.

Harry J. Friedman é a maior autoridade em vendas e gerência no varejo. Dono de rede de lojas, palestrante reconhecido internacionalmente, autor e treinador de mais de 250.000 varejistas, Harry J. Friedman criou o sistema de vendas e gerência no varejo mais utilizado no mundo.

Mulheres atuam 18 horas em casa por semana; os homens, 5 horas

Mulheres com jornada semanal de 40 horas ou mais no mercado de trabalho trabalham quase três vezes mais em serviços domésticos do que homens que cumprem a mesma jornada de trabalho. Enquanto eles trabalham, em média, 5 horas semanais fazendo serviços em casa, elas dedicam 18 horas por semana às mesmas tarefas.
O resultado é apontado por estudo do Ibmec São Paulo para avaliar as desigualdades entre homens e mulheres quanto à participação no trabalho dentro e fora casa.
O levantamento foi feito a partir de dados da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) de 2006, do IBGE, e levou em conta informações de 206,5 mil pessoas com renda familiar média de R$ 1.634. A idade média dos chefes de família e seus parceiros é de 46 e 41 anos, respectivamente.
Eduardo Knapp/Folha Imagem
Wilma Teixeira, 51, cumpre uma jornada de 44 horas no emprego e de 6 horas em casa
Entre os homens, 85,06% têm jornada de 40 horas ou mais por semana. Na média eles, dedicam 5 horas semanais ao serviço doméstico.
O percentual de mulheres que cumprem horário de 40 horas ou mais no trabalho é menor: 56,29%. Entretanto, elas dispensam 18 horas semanais para as tarefas domésticas.
"Comparando mulheres e homens, casados ou não, a diferença persiste. A mulher trabalha em casa, no mínimo, o dobro do que o homem. Dependendo da jornada no mercado de trabalho, essa diferença chega a três ou até quatro vezes", diz Regina Madalozzo, pesquisadora do Ibmec e uma das autoras do estudo.
Renda, educação e idade são três fatores que explicam, segundo ela, as desigualdades entre homens e mulheres ao cumprir jornada em casa.
"Quanto maior é a participação da mulher na renda da família, menos horas ela dedica ao trabalho doméstico. Ela tem mais poder para negociar as horas trabalhadas em casa. Se ganha mais, tem mais voz ativa", afirma a pesquisadora.
Prova disso, segundo diz, é que uma das variáveis do estudo mostra que, para cada ponto percentual que a mulher aumenta sua participação na renda da família, diminui em cerca de 8 horas o trabalho doméstico que ela executa por semana.
No caso dos homens, também há redução, mas a variação é menor. A diminuição é de duas horas semanais para cada ponto percentual em que ele aumenta a renda em relação à familiar. "O que isso mostra é que trabalhar em casa não é somente uma questão cultural e social, mas também existe o aspecto econômico", diz.
No Sul do país, segundo com o estudo, os homens dedicam mais tempo aos serviços domésticos do que nas demais regiões. "Ele trabalha em casa uma hora a mais do que um homem da região Sudeste. Esse tempo chega a quase duas horas se comparado ao dispensado por um homem do Centro-Oeste ao trabalho doméstico." Nesse caso, segundo ela, o que pode explicar essa maior participação é a questão cultural. "A região tem peculiaridades em relação a colonização e costumes. No Sul, os homens têm o hábito de cozinhar mais."
A redução da jornada de 44 para 40 horas semanais, reivindicada pela centrais sindicais, não deve ter impacto, segundo diz, nas desigualdades das jornada de homens e mulheres. "Com o tempo, a tendência é que os homens façam mais horas extras para incrementar a renda e diminuam ainda mais o pouco tempo que dedicam ao trabalho doméstico."
Dulpa jornada
Wilma Aparecida Cavazini Teixeira, 51, cumpre uma jornada de 44 horas de segunda a sexta-feira como bibliotecária de um instituto de pesquisa no centro da cidade. Em casa, são ao menos seis horas de tarefas domésticas por dia, ou 42 horas semanais já que não consegue "folga" da função de dona-de-casa sábados e domingos.
"Nunca havia parado para fazer a conta. É uma jornada extensa", afirma, sem reclamar da dupla jornada de 86 horas semanais que diz cumprir com prazer. "A mulher toma a iniciativa e faz o serviço em casa porque os filhos estudam e trabalham, porque o marido também tem uma jornada extensa. Procuro não me estressar."
Com três filhos, acorda por volta de 7h e até o meio-dia se dedica a tarefas domésticas. Das 12h30 às 22h, é bibliotecária. "Meu marido é corretor de imóveis e trabalha de domingo a domingo, das 7h30 até as 19h30. Em casa a jornada é longa para todos."

Anatel apreende iPhone irregular na Santa Ifigênia

A Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) realizou uma operação na Santa Ifigênia especificamente para aprender iPhones. O aparelho de celular da Apple não é homologado pela agência e seu uso é irregular no Brasil.
Foram aprendidos quatro aparelhos durante a ação, que durou das 13h30 às 17h. A iniciativa contou com a atuação de três fiscais da Anatel e o apoio de dois agentes da 3ª DP, departamento de polícia que fica na região, famosa pelo comércio de eletrônicos. A ação foi feita a pedido da Superintendência de Radiofreqüência e Fiscalização, de Brasília.
A Anatel informou que estuda uma forma de bloquear os aparelhos dos usuários nas redes de celular do país por meio do código Imei (identificação internacional de equipamento móvel, em português). Esse número é uma identificação única para cada aparelho e é usado para bloquear telefones em caso de roubo, por exemplo.
Popular
Para usar o telefone da Apple no Brasil, é preciso alterar o software --procedimento que não tem relação com a homologação da Anatel. Ele normalmente vem bloqueado para todos os tipos de uso, até mesmo tocador de mp3, fora das operadoras que o vendem em parceria com a Apple.
O grupo mexicano América Móvil, que controla a operadora Claro, diz que vai trazer o aparelho ainda neste ano para o país. O presidente da Vivo disse que a operadora também negocia a venda do iPhone no Brasil.
Os preços não foram divulgados pelas operadoras. Na Santa Ifigênia, a Folha encontrou o modelo de 8 GB (gigabytes) vendido a R$ 1.350, com pagamento parcelado no cartão, nota fiscal e garantia -não da Apple. O mesmo modelo, em um plano vinculado à operadora AT&T, custa US$ 399.
Sucesso no mundo inteiro, o iPhone foi lançado em junho do ano passado exclusivamente pela operadora norte-americana AT&T.
Um dos destaques do aparelho, que tem câmera fotográfica e função de tocador de mp3, é a tela que aceita multitoques. Com dois dedos, é possível dar zoom em uma foto.

As grandes decisões de marketing

Constantemente, notamos que a primeira coisa que vem a cabeça das pessoas quando ouvem a palavra marketing é “propaganda” e, em segundo lugar, “venda”. Essa última, algumas vezes, com o sentido de “promoção pessoal”. Para muitos propaganda e marketing são sinônimos, assim como vendas e marketing também são. As associações acima citadas, não são totalmente equivocadas, pois na verdade, são partes integrantes do marketing, juntamente com outras tantas. Isso se deve ao fato de ele poder apresentar uma infinidade de sentidos, sinalizando para seu grande potencial e valor. A palavra market significa mercado e a terminação ing foi acrescentada para sugerir sua dinâmica de acompanhar a contínua mudança que ocorre nos hábitos, necessidades e desejos dos mercados-alvo, ou seja, caracterizando um mercado em ação. Em um conceito próprio, marketing é o processo de planejamento, concepção, execução e controle de programas e fatores (preços, promoções e distribuição de produtos, serviços, etc.) com o intuito de criar trocas que venham a satisfazer os objetivos sociais ou organizacionais, particulares ou coletivos. Assim, pode-se dizer que se trata de uma iniciativa de marketing tudo que tenha como objetivo conquistar novos clientes, melhorar seus produtos e serviços e o relacionamento de sua empresa com seus clientes, a fim de torná-los mais fiéis e satisfeitos. Uma estratégia de marketing consiste em definir a forma como se pretende atuar no mercado e, normalmente, envolve decisões relacionadas aos elementos conhecidos como os quatro Ps do marketing: produto, preço, ponto e promoção. Esses quatro elementos (fatores de estímulo) podem ser desdobrados em inúmeros outros (já vimos até 12 Ps), mas para facilitar, preferimos apresentar a orientação das decisões de marketing sob outra forma, que é a dos fatores de utilidade, capazes de proporcionar ao cliente um pacote de valor agregado aos produtos propriamente ditos. Considerando a utilidade de tempo, local, forma, propriedade, informação e serviços, podemos encontrar inúmeras respostas que nos oferecerão subsídios para uma adequada concepção das estratégias para o desenvolvimento de nossos negócios e empreendimentos. Será a partir dessas definições que poderemos determinar as ações e programas em busca dos objetivos propostos, lançando mão das diversas ferramentas de marketing, como pesquisa mercadológica, desenvolvimento de produto, segmentação de mercado, estratégias de comunicação, de preço, distribuição, forças de venda, relacionamento e muitas outras. Nessa perspectiva, em que se “vê” o marketing como um instrumento para “customizar propostas ou conceitos” dirigidos aos clientes-alvo, se obtém um leque com vários caminhos decisórios, já que as ferramentas, meios e informações – tão importantes – são infinitas. Assim, independentemente de seu porte ou de ter ou não um sistema de informações mercadológicas estruturado, as decisões devem colaborar para o sucesso e a sobrevivência ao longo do tempo em que a empresa precisa ser competitiva, ágil, dinâmica, bem direcionada e voltada para o cliente e para a racionalização de seus processos. Ou seja, precisa se preparar para competir com grandes e pequenos – e para colaborar também –, tendo como principal vantagem a habilidade de superar rapidamente os desafios e a capacidade de poder se reorganizar antes que a concorrência o faça, adotando uma postura de projetiva, funcional e monitorizada. Após uma cuidadosa reflexão sobre esses fatores, ficarão mais claros os caminhos para encontrar as melhores respostas para perguntas como: que características terá o produto ou serviço?, qual o melhor preço a ser praticado? e que pontos-de-venda ou sistemas de distribuição são mais adequados?. E, conseqüentemente, todas as demais questões que vierem a surgir a partir dessas. Como se pode perceber não existe uma fórmula secreta para o sucesso. O que existe é a necessidade do bom senso, do acesso e uso de uma boa base de informações, da equalização de fatores controláveis àqueles que estão fora de nosso controle e da adequação de nossa proposta às necessidades e desejos do público ao qual pretendemos atender. Então, utilizemos melhor o potencial do marketing e vamos nos inserir melhor nesse mercado em ação. A decisão está em suas mãos!

Leonardo Hoff dos Santos é especialista em Marketing, Sócio-Diretor e Consultor de Marketing na área de Estratégias e Desenvolvimento de Negócios da Advantage Consultoria e Assessoria Mercadológica.E-mail: leonardo@advantageconsultoria.com.br

COMO OBTER VENDAS EXTRAS DE CADA VENDEDOR DIARIAMENTE

Durante décadas se ensinou, e até hoje se ensina, que o gerente de loja deve planejar, organizar e controlar. Essa trinca foi acrescida, ao longo do tempo, por coordenar, dirigir, comunicar, motivar, treinar, tomar decisões. Mas uma das maiores preocupações de um gerente continua sendo aumentar as vendas da loja. O segredo é maximizar a produtividade de cada vendedor. Afinal, nos dias de hoje, conseguir maiores vendas exige muita preparação e treinamento constante.O processo da venda consiste de uma seqüência lógica de passos que podem ser entendidos, estudados e praticados através de técnicas eficazes para converter clientes potenciais em efetivos compradores. O gerente, na função de treinador de sua equipe, precisa conhecer essas técnicas e, principalmente, demonstrar sua aplicabilidade. Não se pode esperar que os vendedores mudem sem que eles sejam conscientizados do quanto esta mudança irá beneficiá-los.Muitos gerentes ou proprietários de loja cometem o erro de insistir para que os vendedores apliquem o treinamento em vendas, com o objetivo de fazer com que vendam da maneira certa. Se for encarado como um fim e não como um meio, o treinamento em técnicas de vendas pode se tornar uma armadilha. Isso, aliás, pode gerar também resistência por parte da equipe. Investir em treinamento exige, na verdade, uma profunda mudança cultural na empresa.Comece analisando a sua loja. Você responsabiliza os vendedores por seus desempenhos em vendas ou recompensa aqueles que vendem mais? Se sua resposta for negativa, cuidado. Você está contribuindo para que os vendedores não se interessem em aprender como vender de forma mais eficaz. Essas atitudes, se não forem colocadas em prática no dia-a-dia do seu negócio, comprometem a motivação de toda equipe e, conseqüentemente, o volume de vendas da loja.Outro ponto negativo: muitos vendedores acham que, com o treinamento, o gerente está querendo transformá-los em vendedores chatos e insistentes. Eles, muitas vezes, não entendem que vendedores considerados inconvenientes carecem de técnicas e habilidades para tornar a experiência de compras prazerosa para seus clientes. Se o gerente não conseguir conscientizar sua equipe sobre isto, estará lutando por uma causa perdida.Mas a resistência ao treinamento em vendas acontece também por parte dos vendedores experientes e/ou campeões de vendas. Estes, ao serem informados que serão treinados, encaram o treinamento como uma crítica ao modo como eles trabalham. É claro que o profissional de vendas pode melhorar sempre. O importante é que o gerente perceba exatamente quais são os pontos que precisam ser melhorados. De nada adianta tentar consertar o que não está quebrado. Muito pelo contrário: insistir para que os campeões de venda mudem justamente o que está funcionando para cada um é remar contra a maré. Fique atento.
Artigo adaptado do PTG - Programa de Treinamento de Gerentes, do Grupo Friedman.

Consumo dos brasileiros ultrapassará R$ 1,7 trilhão em 2008, diz estudo

O Globo Online

RIO - O consumo dos brasileiros chegará a R$ 1,742 trilhão, em termos reais, em 2008, enquanto as despesas das famílias crescerão mais que o Produto Interno Bruto do país (6,8% diante dos 4,8% previstos para o PIB, no período entre 2007/2008), indicando um crescimento populacional da ordem de 1,2%. É o que apontam dados do estudo 'Brasil em Foco - IPC Target 2008', elaborado pela empresa Target Marketing.
O IPC-Target de 2008 apresenta ainda características inovadoras, como a segmentação da classe C (C1 e C2), que deverá exigir dos setores produtivos e de serviços uma reavaliação no foco comportamental de consumo, observa o diretor da Target Marketing e responsável pelo estudo, Marcos Pazzini.
Para exemplificar os reflexos dessa segmentação no mix do mercado consumidor, Pazzini destaca que os dados da classe C2 (R$ 162,4 bilhões) estarão mais próximos dos parâmetros de consumo das classes D e E, de menor poder aquisitivo, gerando uma movimentação expressiva de R$ 260 bilhões, o que equivale a 16% do consumo nacional nas áreas urbanas.
Em contrapartida, o potencial de consumo da classe média apresentará uma dimensão ainda maior. No estudo, a classe B2 (parte da classe média) que desponta como sendo a maior de todas as classes, com seus R$ 405,5 bilhões, receberá a parcela da classe C1 (cerca de R$ 286,8 bilhões), elevando o montante da classe média a R$ 692,3 bilhões, o que representa mais de 42% do total previsto para 2008. Já as classes A1, A2 e B1 (topo da pirâmide social) disputarão idêntico poder de compra com a classe média, ou seja, R$ 692,3 bilhões.
Mobilidade social
Em termos de mobilidade social nas áreas urbanas, ainda é possível verificar um crescimento na população da classe C, com perda de participação no potencial de consumo quando somadas os segmentos C1 e C2. Esse aumento quantitativo de pessoas provém normalmente das classes D e E, o que não representa uma expansão de renda para consumo.
Nas classes A2, B2 e B1, entretanto, observa-se um contingente maior de pessoas, só que desta vez com o incremento no potencial de consumo. O maior crescimento ocorrerá na classe B2, representada por domicílios com renda média de R$ 2.500,00/mês, que contém 19,4% dos domicílios urbanos em 2008 (ante 16,4% em 2007) e será responsável por 24,6% do consumo nacional (ante 20,2% em 2007).
- Esta movimentação de domicílios entre as diversas classes econômicas significa oportunidade de mercado para as empresas, através do planejamento adequado de produtos e serviços às demandas destes novos consumidores - ressalta o diretor da Target Marketing, Marcos Pazzini.
Cenários regionais
Embora a região Sudeste apresente maior participação, absorvendo 51,8% do consumo nacional (no ano passado foram 53,2%), a região Nordeste é a que mais cresceu. Além de passar a ser a segunda maior região em consumo do País, com 18,2% (ante os 16,8%), supera a marca da região Sul que se manteve estagnada com os 16,8%. No Centro-Oeste, o consumo apresenta ligeira elevação: 7,8% contra os 7,6% do ano passado, enquanto o Norte a participação caiu para 5,4% ante os 5,6% obtidos no ano anterior.
Se somadas, as 15 maiores cidades do País respondem por 30,2% da participação do consumo nacional. Em termos de crescimento, Recife ascende no ranking, ficando na 9ª posição, com 1,07% (foi 12ª com 0,90%, no ano passado). A liderança é de São Paulo, que registra IPC TARGET de 8,95%, seguido pelo Rio de Janeiro (5,37%); Belo Horizonte (1,91%); Brasília (1,88%); Salvador (1,85%); Curitiba (1,61%); Fortaleza (1,39%) e Porto Alegre (1,32%); Goiânia foi ultrapassada por Recife e ficou em 10º, com 0.95%.
Neste ranking, ainda figuram Manaus (na 13ª posição, com 0,80%), e Belém em 14º, com 0,73%. Cidades como Campinas, Guarulhos e São Bernardo do Campo, de São Paulo, ficaram nas 11ª, 12ª e 15ª posições, respectivamente com 0,91%, 0,82% e 0,63%.
Maiores despesas
Percentualmente, os itens básicos de maior consumo na renda dos brasileiros estão na manutenção do lar (aluguéis, impostos e taxas, luz-água-gas, etc.) 27,47%, alimentos e bebidas 19,57%, transporte/veículos 7,51%, higiene e saúde 7,33%, vestuário e calçados 5,25%, seguidos de recreação e viagens 3,71%, móveis e eletrodomésticos 4,14%, educação 2,61% e fumo 0,71%.

Empresa pagará R$ 8 mil por parafuso em biscoito Terra Notícias

Terra Notícias

O Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul (TJRS) determinou que a Kraft Foods Brasil pague R$ 8 mil por danos morais a uma consumidora que encontrou um parafuso dentro de um biscoito Trakinas, fabricado pela empresa.
Segundo o TJRS, foi decidido que a fabricante deve responder pelos danos causados em decorrência dos defeitos, pela existência de risco à saúde.
A consumidora disse na ação que seu filho de sete anos mastigou a bolacha com o parafuso estrela sujo de chocolate e quase o engoliu. Segundo ela, o objeto era um pouco maior que a ponta de uma caneta.
Ainda cabe recurso da empresa. Procurada, a assessoria de imprensa da Kraft afirmou que a companhia não comenta processos que estejam em andamento.

22 mil produtos são lançados por mês, mas 80% fracassam

Por Guilherme Neto

guilherme@mundodomarketing.com.br

Em 2007 foram lançados mais de 269 mil produtos, uma média de aproximadamente 22,5 mil a cada mês. Entre 2002 e 2007, o número de lançamentos cresceu a uma taxa de 17,74% ao ano. Os dados são do Laboratório de Monitoramento Global, pertencente ao Núcleo de Estudos da Embalagem da da ESPM. Por conta de tantas novidades no mercado, ações de Marketing milionárias movimentam o setor.
Só o Grupo Pão de Açúcar está investindo R$ 4 milhões para o lançamento de sua marca própria Qualitá, que deve colocar 800 novos produtos em suas prateleiras este ano. Em meio a esse grande volume de lançamentos, como fazer o consumidor escolher justamente a que sua empresa está lançando?
Diversos institutos de pesquisa, como a Nielsen, apontam que a maioria dos lançamentos, em torno de 80%, fracassa. Apesar disso, o acúmulo de lançamentos de produtos no mercado não pára de crescer. Segundo Maurício Prado, Diretor de Planejamento da agência Plano1, isso ocorre por conta da concorrência. "Ela é cada vez mais ágil e imponente no mercado, o que obriga as empresas a estarem sempre inovando para não perder clientes", diz o executivo, que atende marcas como Bauducco, Coca-Cola e Nestlé.
Lançamento de novos produtos como estratégia de inovaçãoAlém de ser uma oportunidade de expandir os negócios de uma empresa, o lançamento de novos produtos serve como estratégia para passar uma imagem mais moderna a uma marca e seus produtos ou até mesmo para atrair novos consumidores.
Para isso, conceitos como inovação e diferenciação são essenciais para o sucesso. "Por mais que o produto mais básico e tradicional continue sendo o que mais vende, a estratégia de extensão de marcas traz uma percepção moderna à empresa, eliminando o risco do consumidor a deixar por considerá-la antiquada”, conta ao site Maurício Prado. Para ele, isso fecharia o espaço para concorrentes e atrairia consumidores de outros tipos de produtos.
Cadbury investe R$ 5 milhões para atualizar-seA Cadbury também vê os lançamentos como uma forma de atualizar-se quanto às tendências de consumo. "Para isso, temos conversado muito com o consumidor, investindo R$ 5 milhões em todo o tipo de pesquisa, incluindo testes de produtos e conceitos", conta Paula Caetano, gerente de ativação da empresa.
A empresa, que se separou recentemente da Schweppes em todo mundo, hoje trabalha com 11 marcas de confeitos, sendo as principais Tridents, Bubbaloo, Halls e Chiclete. No ano passado, lançou 25 produtos, e este ano já foram cinco.
Apesar de ainda manter nos pontos-de-venda a marca Adams, que adquiriu em 2003, a proposta é utilizar apenas a marca Cadbury em toda a sua linha futuramente. E, para os lançamentos, a empresa opta por não perder a essência da marca. "O importante é manter a consistência. Se a marca trabalha com um conceito de refrescância, como é o caso do Halls, os novos produtos devem basear-se nisso", diz Caetano em entrevista ao Mundo do Marketing.
Toda mudança deve ser explicada ao consumidorO risco maior está no lançamento de produtos não relacionados, segundo Karen Perrotta, professora de pós-graduação em Marketing na Universidade Presbiteriana Mackenzie e uma das autoras do livro "Gestão de Marcas no Contexto Brasileiro". Para ela, em qualquer caso de extensão de marca, é preciso um bom trabalho de comunicação que convença o consumidor do porquê dessa mudança. "Quando não fica claro ao consumidor, ele fica confuso e prefere não arriscar o seu dinheiro nestes novos produtos", afirma Perrotta.
Na tentativa de quebrar essa resistência, é comum as empresas oferecerem suas novidades para experimentação, principalmente em pontos-de-venda. A Plano1, por exemplo, comemora o sucesso do lançamento do barril de chope da Heineken, após oferecer o produto gratuitamente em uma operação "caça-churrasco". Outra tática adotada é o teste de produtos através de edições limitadas no varejo, que por vezes acabam entrando na linha fixa de produtos, como acontece com alguns produtos da Cadbury.
Para Karen Perrotta, a extensão da marca em produtos tão diferentes pode gerar perda de identidade da marca. Outra desvantagem é a necessidade ainda maior de manter a qualidade em todas as linhas de produção, uma vez que o fracasso em apenas uma delas pode arranhar a marca e refletir em quedas nas vendas nas outras linhas. Em compensação, o custo de comunicação é menor do que em estratégias multi-marcas.
Uma mesma marca pode não funcionar em outros produtosHá ainda a aceleração do processo, visto que não se começa do zero, onde é preciso apresentar ao consumidor uma nova marca. "Mas, antes de se arriscar com outros produtos, vale pesquisar se há espaço para concorrência. Além disso, vale repensar o uso do nome ou até mesmo as cores da marca mãe, que podem não funcionar bem em outros tipos de produtos ou mesmo em mercados estrangeiros", ensina a professora em entrevista ao site.
Tais estratégias podem ser percebidas no recente uso de marcas próprias adotado por algumas redes de supermercado. O Grupo Pão de Açúcar, além da Qualitá, possui a marca própria Taeq, voltada a produtos ligados ao bem estar. "As marcas próprias agora também inovam e competem de igual com a marca líder e não apostam mais no apelo do menor preço”, comenta Perrotta.
Além disso, elas deixam de focar em produtos de limpeza e alimentício e começam a investir em outros tipos de produtos. “Com essas medidas, despertam interesse no consumidor pelo hipermercado, já que ele não encontrará tal produto nos concorrentes”, completa a professora.
Em categorias em que há baixa diferenciação entre marcas, como acontece no segmento de alimentos e bebidas, o diferencial mais trabalhado é o de conceito, não de produtos. "Apesar de importante em qualquer segmento, a associação de atitudes e valores à marca é essencial, de forma a despertar o interesse no consumidor. Foi o que fizemos com a Amor aos Pedaços, focando na sua alma artesanal, por mais que seja uma rede sofisticada de confeitaria com dezenas de unidades", conta Maurício, da Plano1.
O fracasso de um lançamento, porém, um dia bate à porta. Apesar de ser um assunto evitado por profissionais de Marketing, Prado crê que isso faz parte do processo. "É melhor testar várias coisas no mercado de uma vez para não ficar para trás do que planejar muito e acertar pouco. Porém, vejo que ainda existem muitas emprestas apostando em produtos sem diferenciais e sem ações de Marketing. Outras já estão sendo mais criteriosas e focando sua verba para lançamentos em uma linha limitada de produtos", comenta.

Estágios

Estágio (II)

As inscrições para as vagas de Trainee da Oi já estão abertas, através do site www.oi.com.br/euquerotrabalharnaoi. O programa, que destina vagas para o Rio de Janeiro, se dividirá em duas vertentes. Um grupo será formado por 20 pessoas com perfil generalista e com mais tempo de formado, de dois a cinco anos. O outro grupo, com 80 vagas será de trainees voltados para a área tecnológica.

Estágio (III)

As inscrições para o Programa de Trainees da C&A estão abertas até 20 próximo. As vagas são para formados em Administração, Arquitetura, Ciências Contábeis, Comunicação, Economia, Engenharia e Marketing. Os interessados devem se inscrever pelo site www.cea.com.br. A contratação dos aprovados no Programa de Trainees será realizada em setembro.

A importância da Segmentação de Canal no Marketing da Venda Direta

Por Marcelo Alves*
Recentemente encontrei um grande consultor autônomo de uma importante empresa do segmento, o qual atuou durante muitos anos na venda dos produtos dessa empresa. Neste reencontro, fiquei surpreso quando me informou que estava deixando a atividade de revender os produtos dessa empresa e mudando para o ramo de seguros, pois em sua percepção, mesmo com todos os esforços dessa empresa (extremamente capaz e hábil na gestão de suas equipes autônomas), o “modelo” praticado por essa companhia já não mais acompanhava sua evolução, ou mesmo, incentivava a continuar crescendo – o mecanismo não conseguia mais atendê-lo nas dimensões de sua atuação.
Essa informação me impressionou, não só pela clareza da constatação desse profissional, mas também pelo impacto que ele próprio decidiu absorver nessa mudança. Tome-se ainda o reflexo de sua decisão nas vendas do setor de vendas ao qual pertencia.
Em venda diretas, movimentos como esse têm conseqüências bastante indesejáveis, pois normalmente existe o alto risco dos clientes de revendedores, que cessam suas atividades, não serem “repatriados”, ficarem “órfãos” e desatendidos. Sua percepção de qualidade no atendimento e confiança no seu revendedor habitual é abalada, e isso pode se reverter em perda definitiva do share-of-mind junto a esses clientes, que podem nesse momento delicado migrar para revendedores de outra marca, e não necessariamente para outros revendedores dessa mesma marca.
Essas conseqüências da queda na retenção de canal de alta performance devem ser objeto de preocupação das empresas, pois é o tipo de problema causado quando não se atua de forma consistente na SEGMENTAÇÃO DO CANAL – instrumento que deve ser objeto de atenção da área de marketing (ou de marketing de canal, principalmente, no caso das empresas de venda direta).
No caso citado, ano após ano, pude assistir a conquista de diversos prêmios por este profissional, como forma de reconhecer sua impressionante performance de venda, sempre de alto volume, e motivá-lo a manter crescentes esses volumes – o que ele fazia sem se valer do recurso mais comum aos revendedores autônomos de maior sucesso do setor de venda direta – a formação de uma equipe de “sub-revendedores autônomos”. Sua produtividade era extremamente relevante para os resultados da gerente de área responsável, garantindo uma determinada média de percentual no alcance da meta do setor a cada campanha de vendas.
Tudo isso, fora a média de lucratividade que ele auferia como margem própria na revenda dos produtos, que é o que de fato importa para estes profissionais – a atratividade do negócio está fundamentada na quantidade de dinheiro que sobra para o revendedor, descontados os boletos pagos e até os investimentos que fazem na própria atividade. E vemos que ele abriu mão de tudo isso, tomando a decisão de se arriscar a buscar uma nova atividade na qual se sinta melhor atendido e cuidado, na medida real do empenho que dedica às vendas.
Isso, na verdade, ocorre justamente porque, além dos lucros, na medida em que se desenvolvem e “engrenam” na reposição de produtos a uma clientela cada vez mais fiel, aliada a novos clientes que conquistam por indicação, estes profissionais passam a demandar uma atenção diferenciada por parte da empresa na qual estão cadastrados.
Recursos disponibilizados pelas empresas melhores estruturadas do setor, como material de apoio, capacitação (cursos), área de retaguarda a vendas e mecanismos de reconhecimento e motivação, forçosamente adquirem outra dimensão diante do nível de necessidade que esta faixa de revendedores de alta performance demanda das empresas – esses recursos devem passar a obedecer regras SEGMENTADAS de distribuição e acesso, adequadas à diferentes faixas de venda e perfis de profissional autonômo. Conforme evoluem e se diferenciam em seus volumes de venda, eles não podem mais ser “satisfeitos”, fidelizados e apoiados por meio dos mesmos recursos que satisfazem a “média” do canal.
A política praticada pela empresa em relação a itens como a quantidade de material de apoio disponibilizada, o tom, o conteúdo e freqüência dos treinamentos, o ciclo logístico de recepção, faturamento e entrega dos pedidos, o nível dos “prêmios” e brindes das promoções, o discurso de reconhecimento passam a ser mais valorizados por este profissional exigente, e suas necessidades vão além desses itens.
Como ele se profissionaliza de fato ao longo de sua trajetória nessa atividade autônoma, ele deseja ser ouvido / atendido de forma mais diferenciada, exclusiva e sentir-se mais próximo à empresa, e ser apoiado de forma mas robusta e ágil pelos processos da empresa – e em assuntos como o desenvolvimento e entrega de recursos avançados de administração de seu negócio, por exemplo. Esses profissionais demandam o apoio da empresa na gestão dos seus pedidos, dos pagamentos, dos cadastros de revendedores de apoio e dos clientes; desejam apoio estratégico às suas ações diferenciadas, como a atuação em grêmios de empresas e eventos, por exemplo.
Como eles se representam uma espécie de “gráfico de Pareto” (uma parcela pequena e seleta que responde por parte substanciosa das vendas), um dos caminhos mais precisos de apoio à sua atividade é classificá-los em um grupo específico da segmentação do canal. Atribuir também uma gerência específica para atendimento e interação com este grupo, de forma a trazer para dentro da empresa suas necessidades, e monitorar a implantação dos processos que devem ser criados para atender a estas necessidades.
Em tempos de disputa acirrada por justamente esta parcela “premium” do canal, formada por profissionais que, a despeito de exercerem a atividade de forma autônoma, possuem perfil empreendedor e se comprometem com resultados crescentes, e num sistema no qual os mecanismos de obtenção e retenção de canal são tão sensíveis como a venda direta, as estratégias de segmentação assumem o status de fator crítico de sucesso, uma forma inadiável e urgente de “blindar” seu canal mais valioso e fidelizá-lo à sua marca. O investimento de recursos, tempo no desenho de processos diferenciados e alocação de pessoal qualificado para a gestão dessas pessoas vale cada centavo, literalmente.

* Marcelo Alves é diretor de marketing da DirectBiz Consultants, a primeira consultoria estruturada a atuar de forma especializada em Venda Direta no Brasil. E-mail: alves@directbiz.com.br