McDonald's prepara terreno para disputar com Starbucks

Recém-chegada no Brasil, a Starbucks, a mais famosa rede de cafeterias do mundo, terá de enfrentar um concorrente de peso no Brasil. O McDonald's, a maior cadeia de hambúrgueres do planeta, abriu os primeiros McCafés no mercado brasileiro há sete anos e vai acelerar a expansão dessa rede.
As cafeterias oferecem margens de lucro mais apetitosas do que as dos BigMacs. Hoje, já existem McCafés em 49 lojas do McDonald's no Brasil, a maioria em unidades próprias e no Estado de São Paulo.
A Arcos Dorados, empresa que comprou as operações do McDonald's na América Latina neste ano, pretende abrir mais seis cafés no Brasil ainda em 2007. Para 2008, estão previstos pelo menos outras 10 novas cafeterias.
O negócio de cafés é tocado à parte dentro da rede de fast-food, que hoje trata esta atividade como um segundo braço. E o potencial é grande. Só no Brasil, o McDonald's possui 544 restaurantes.
A investida da gigante do hambúrguer não assusta Maria Luisa Rodenbeck, a sócia brasileira da Starbucks, que possui hoje cinco lojas no país. "As duas empresas possuem conceitos, modelos de negócios bem diferentes", diz Maria Luisa, que é uma velha conhecida do McDonald's e é próxima tanto de Wood Staton, o CEO da Arco Dorados, como de Sergio Alonso, presidente da rede no Brasil. Peter Rodenck, marido de Maria Luisa, foi sócio do McDonald's no Brasil nos anos 70 e 80.
Mas, ao que tudo indica, o McDonald's está interessado no mesmo público da Starbucks e começa a adotar algumas iniciativas de marketing para dar um ar mais chique e sofisticado aos McCafés. A rede acaba de trazer um barista italiano para treinar os atendentes a servir o café, elaborado com grãos brasileiros. Pesquisas feitas pelo McDonald's mostram que o público dos McCafés não é o mesmo que freqüenta as lojas de fast-food. As pessoas são mais velhas - 68% estão na faixa entre 25 e 49 anos. A maioria é das classes A e B.
A Starbucks conta a seu favor com o charme das cafeterias, o que a transformou em referência no mundo. Na empresa, os executivos traduzem este diferencial como "experiência Starbucks". A vinda da rede americana ao Brasil foi vista com ceticismo por alguns especialistas, que desconfiavam da aceitação do modelo de negócio - em especial dos preços, mais salgados. Maria Luisa prova com número que a Starbucks não está apenas dando certo. Está dando muito certo mesmo com poucas lojas. "Já ocupamos o quarto lugar no mundo no índice de atendimentos médio diário por número de loja", afirma. Hoje, o Brasil só perde em número médio de atendimentos para os Estados Unidos, Japão, Canadá e Inglaterra. Neste indicador, o México está em 12º lugar mesmo com 150 lojas.
Em breve, a Starbucks brasileira pode subir mais um degrau no ranking com a inauguração de duas lojas na região da avenida Paulista, em São Paulo. Nos próximos dias, será aberta uma cafeteria no shopping Center 3 e, em outubro, será inaugurada uma loja em um antigo casarão na esquina da Alameda Santos com a Rua Campinas. Nesta, a loja terá o modelo "signature" (assinatura), ou seja, será completa e mostrará todo o conceito da empresa.

Os segredos do sucesso da Localiza

Como bons mineiros, José Salim Mattar e Antônio Cláudio Resende começaram seu negócio de forma tímida. Compraram seis fuscas usados em um financiamento e abriram uma pequena locadora de carros no Centro de Belo Horizonte. Trinta e quatro anos depois, os seis fuscas se multiplicaram até chegar a casa dos mais de 46 mil veículos e a primeira loja ganhou 322 filiais em nove países, transformando a Localiza na maior rede de locação de carros da América Latina e líder no Brasil.
A empresa obteve sucesso ao longo dos anos porque se apoiou em três principais pilares: enxergar oportunidades em crises, cuidar do cliente interno e externo. Na Localiza é assim: foi em plena crise do petróleo que eles se lançaram no mercado e caso um cliente chegar numa loja e o carro alugado não estiver lá ele não paga nada por utilizar um outro. Já a relação com o funcionário é tão peculiar que eles sentem-se como donos da empresa a ponto de defendê-la em comunidades no Orkut. Alguns dizem até que o sangue que corre nas veias é verde.
A história da Localiza começa quando Salim Mattar ainda trabalha como office boy. Ao pagar uma fatura de uma locação que a construtora em que trabalha fez, Mattar viu que alugar carros poderia ser um grande negócio. “Tudo começou com um sonho”, conta Príscilla Duarte, Gerente de Comunicação e Coordenadora de Marketing da empresa. “Os sócios sabiam que um dia seriam grandes, mas o início foi bem mineiramente”, afirma.
Foco no cliente e no colaboradorDesde o começo, a visão com foco no cliente sempre esteve presente. Da concepção do negócio até as estratégias desenvolvidas pela Localiza, tudo é pensando em quem vai alugar um carro. “A Localiza valoriza o seu cliente e busca entender o que o cliente espera dela. A partir daí devolvemos as ações de marketing”, explica Príscilla em entrevista ao Mundo do Marketing. Prova disto está no call center da locadora, um dos pontos de contato com o consumidor que pode gerar maior insatisfação.
Entre as práticas do atendimento telefônico está a ligação gratuita, o atendimento próprio e personalizado, sem utilização de atendentes “robôs”. Para entender o cliente sempre da melhor forma possível, há um espelho na frente das operadoras para que elas percebam quando estão mudando de feição. Com isso, elas retocam o batom e estão sempre se penteando como se fosse auxiliar o cliente cara-a-cara.
E se alguém tem problema, diversas ações são realizadas para minimizar a má experiência. “Quando o cliente reserva um carro executivo e, ao chegar na agência este carro não está disponível, oferecemos um automóvel de categoria inferior e ele não paga nada, nem o combustível utilizado até ele ter o carro que pediu”, salienta Príscilla, que chama atenção para outra parte fundamental neste processo: o funcionário.
Na Localiza, os 3 mil colaboradores passam por diversos treinamentos e as campanhas de endomarketing regulares visam a fazer com que o colaborador se envolva ao máximo com a essência da marca. “As campanhas são para incentivar atitudes nos funcionários que gerem valor para a empresa. Com isso, sentimos muitas mudanças dos funcionários que passaram a se sentirem donos da empresa”, relata a Gerente de Comunicação. Tendo suas ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo, cada ação de um membro da companhia interfere no valor da empresa. “As pessoas têm consciência de que a Localiza é uma empresa de capital aberto e que as atitudes delas contribui para gerar valor para empresa”, ressalta.
Mercado de aluguel é pouco consolidadoParte desta atitude é dedicada a desenvolver o mercado de aluguéis no Brasil, totalmente pulverizado. Líder deste segmento com 20% de participação, o cenário dá mostras de quanto a empresa ainda pode crescer. Em função disso, o Marketing na Localiza trabalha para consolidar o mercado, lançando mão de estratégia de publicidade promocional para criar a cultura de aluguel de carro. “O Brasileiro ainda não entende que alugar um carro é fácil e barato”, aponta Príscilla. Outra estratégia é ter facilidade de pagamento. “Somos é a única locadora que aceita pagamento em 10 vezes sem juros no cartão”, destaca.
Mas uma estratégia agressiva desenvolvida pela locadora é que os preços não sofrem aumento desde 1998. Com isso, o lucro vem do corte de custos, de ganhos de escala e de melhor negociação possível na hora de renovar a frota. Para isso, a empresa criou o Semi Novos Localiza, rede de concessionárias que vendem os carros utilizados no aluguel após um período pré-determinado de uso. “O objetivo é diminuir os custos de depreciação. Quanto melhor vender o carro, menor será a depreciação e melhor será o resultado da locação, o nosso core business”, ensina Príscilla.
Resultado este que vem de mais três pontos: do programa de fidelidade que é bem utilizado como um programa de relacionamento que avisa ao cliente até sobre o vencimento da carteira de habilitação, da ampliação da rede de locação promovida através de franchising e da internacionalização para a América Latina. Sem esquecer que tudo isso começou com seis fuscas usados.
Acessehttp://www.localiza.com.br/

Marca e consumidor: como criar vínculos emocionais

Há inúmeras marcas que investem alto em propaganda e ações especializadas de marketing para aproximar o consumidor de seu produto ou serviço. O que muitas delas fazem, na verdade, é criar um vínculo emocional com o cliente que desperte a sua fidelidade. Para atingir seus consumidores desta forma, existem companhias que buscam gerar contato maior e direto entre a marca e o seu público-alvo.
Para criar esta conexão, especialistas acreditam que o principal processo é conhecer primeiro os valores e até o pensamento do cliente. Com esta tática definida, é hora de incorporar o conceito dentro das empresas. Para muitos consumidores, basta que o serviço ou produto entregue ou forneça o que ele promete. Antes de tudo, é preciso estar presente e atender as necessidades reais dos clientes.
Para isso, as empresas trabalham com a necessidade de conquistar primeiro o público interno, seus colaboradores, onde é feito o discurso para empregar esta atitude em todos os pontos de contato com o consumidor, criando uma forma própria de contar uma história para o seu público.
Vínculo infantil que marcaCriar vínculo emocional com marcas é mais comum do que se imagina. Um exemplo claro disto são as estratégias utilizadas na conquista de público infantil. Apesar de haver características diferentes para cada grupo, as crianças são as mais atingidas e também recíprocas com uma marca.
Arnaldo Rabelo (foto), consultor de Marketing Infantil e professor em cursos de graduação nas áreas de Marketing e Publicidade, explica que crianças maiores de oito anos são atingidas através da própria marca porque elas já sabem identificá-las. Já uma criança de até sete anos é atraída por uma marca quando existem personagens, mascotes e histórias que contam um pouco sobre um produto. Há até estratégias que fazem com que a criança tenha uma ligação com conflitos internos, frustrações, raiva ou medo e assim ela pode transferir ou expressar aquele sentimento através da marca, personagem ou produto. “Pode-se criar um suspense ou uma história que desperte o medo, mas que seja resolvido para que a criança se sinta segura, e saiba que o bem triunfou”, diz Rabelo em entrevista ao site.
De acordo com o desenvolvimento dos consumidores mirins, determinados sentidos e habilidades são mais fortes que outros e o que importa é como a criança interpreta o sentido aguçado pela marca. A Disney, por exemplo, é um grupo de vários negócios que contam histórias com a consciência do espetáculo. A empresa trabalha as sensações de seus clientes e oferece um show que procura ser inesquecível e uma experiência marcante.
Ações, eventos e estratégias que geram resultadoHá diversas formas de se criar um vínculo emocional da marca com o consumidor de forma pontual ou contínua. A Tim, por exemplo, realiza o Tim Festival uma vez por ano que trabalha uma história para um público seleto com inúmeros pontos de contato como: celular, Internet, jornais, revistas, TV, promoções, ações, entre outras. “A marca tem promessa e atitude com o consumidor e oferece a experiência através do Tim Festival”, conta Daniella Bianchi, Diretora da FutureBrand.
Segundo a diretora, a Petrobrás e a Land Rover estão entre as principais empresas que trabalham com este posicionamento. A marca brasileira cria o vínculo através de ações de patrocínio, manifestações culturais, sociais e de cidadania que remetem sempre para o patriotismo do povo, a “Brasilidade” de cada um. Já a estrangeira Land Rover realiza diversas ações específicas com seu público, como expedições, convites para aventuras e atividades fora do usual, e tudo isto sem usar a comunicação convencional.
Produtos X serviçosVincular as emoções do consumidor com serviços é diferente de usar em produtos. A primeira diferença está na produção deles. O serviço é realizado ao mesmo tempo em que é entregue e a sua qualidade é avaliada durante o processo pelo consumidor. “O produto nada mais é do que o meio para receber o benefício e o vínculo com a marca não é permanente e nem traz a fidelidade do consumidor”, diz Arnaldo Rabelo.
Para muitas marcas o serviço é mais complicado de vincular a emoções. Augusto Nascimento, diretor-consultor da agência BBN Brasil, especialista em marketing, estratégia e branding, acredita que há caminhos para facilitar neste processo. Uma empresa pode criar um cenário para a loja, um ambiente que gera experiência inesquecível para o cliente, mas é preciso estar junto com o serviço prestado. Nada disso adianta se na hora de prestar um serviço em um call center, após uma compra, o cliente não ser atendido ou ficar muito tempo na linha aguardando ser atendido. “Isto destrói toda a experiência boa do início e o cliente vai tentar achar outra prestadora de serviços”, conta Nascimento em entrevista ao Mundo do Marketing.
Para que haja o vínculo com a marca é preciso que seja uma preocupação de toda a companhia, deve ser uma política da empresa quando ela descobre o valor da repetição de compra do seu produto. A partir daí, encantar o cliente é pouco. Hoje as marcas se preocupam com o excesso de competição, e assim o empresário segue duas direções: reduzir os custos, onde muitas vezes o corte é demasiado, ou investir. Com o investimento, a marca faz o consumidor ter o sentimento de que um produto vale mais, aguça o desejo de pagar mais caro por ele, gerando margem de lucro maior.
Nascimento diz que a marca pertence aos consumidores e vê que criar vínculos emocionais com eles pressupõe estar baseado em um triângulo competitivo entre consumidor, marca e concorrentes. Para as marcas pertencerem aos consumidores é preciso ter um alcance talvez parecido com o da Coca-Cola. A multinacional tentou extinguir o seu produto original lançando a New Coke, mas esta estratégia originou uma passeata de 1500 consumidores em Atlanta (EUA) que pediram o produto de volta, gerando um movimento de nacionalismo. “A marca Coca-Cola, mais do que nunca, pertence aos seus consumidores”, diz o diretor-consultor da agência BBN Brasil.
O gerenciamento do vínculo emocional da marca requer pesquisa e comunicação na Internet, explica Augusto Nascimento. O consumidor é intuitivo, racional e se transforma. Por isso, as empresas devem investir no vínculo emocional pré-compra, vínculo por simpatia, e o vínculo pós-experimentação. Isto envolve três partes de um indivíduo com a marca, como vínculo cerebral (emocional), vínculo com o bolso (achar que é justo), e o vínculo social (status).

Mulheres rejeitam tecnologia cor-de-rosa, diz estudo

Terra Notícias

A agência britânica de propaganda Saatchi & Saatchi derrubou a teoria de que as mulheres são atraídas por artigos de tecnologia "cor-de-rosa" ou incrustados de diamantes. Em recente pesquisa, realizada no Reino Unido, elas disseram que os fabricantes ainda não entenderam suas necessidades, nem encaram o público feminino como um grupo relevante de consumidores.
As britânicas já gastam cerca de 321 libras por ano em tecnologia pessoal, mas esses gastos poderiam ser bem maiores. De acordo com a pesquisa, elas não têm uma marca específica em mente quando saem para comprar artigos eletrônicos e sentem que não recebem dos vendedores o mesmo tratamento dispensado aos compradores do sexo masculino.
Muitas vezes acabam não comprando nada porque não encontram o que estão procurando, revelou a pesquisa da S&S, acrescentando que as mulheres querem produtos bonitos e com design bem feito.
Apenas 9% das entrevistadas disseram que é importante que seus gadgets tenham aparência "feminina". A maioria, no entanto, não se sente atraída pela abundância de produtos cor-de-rosa que continuam a invadir as vitrines. "As empresas de tecnologia estão no mesmo lugar que a indústria automobilística 20 anos atrás", comparou uma das entrevistadas.

Acessório transforma mochila em carregador solar

Terra Notícias

Existem muitos acessórios solares que dão um segundo fôlego aos seus gadgets, mas a maioria serve para energizar aparelhos menores, como MP3 players, e celulares. Agora, uma "camada externa" de placas solares pode transformar sua mochila em um carregador solar, inclusive para notebooks.
A Mana Solar Claw (a "camada externa" de placas solares) pode ser anexada a qualquer bolsa ou mochila, e além de ter compartimentos internos para baterias extras e carregadores, é leve e tem painéis de 6 Watt do mesmo tipo da Nasa (agência espacial norte-americana).
Muito resistente, é o tipo de aparelho perfeito para emergências. Feito de uma fibra de nylon de altíssima qualidade, pode ser comprado na Internet (veja pelo atalho http://tinyurl.com/27o9dn) por US$ 230 (equivalente a pouco mais de R$ 460).

Comemore o Dia do Cliente e festeje lucros

Ele é a figura mais importante de sua loja e a freqüenta em todos os dias do ano e particularmente nas datas comemorativas. Ele próprio, entretanto, ainda não tinha sua ocasião especial demarcada. É o Cliente, cujo dia será celebrado no próximo dia 15.
Ainda que a data não seja oficializada em âmbito federal, diversos estados e municípios já incluíram o Dia do Cliente em seu calendário. Idealizado por João Carlos Rego, a ocasião pretende festejar e agradecer àqueles que fazem a economia funcionar e, num âmbito particular, potencializar vendas num mês em que o movimento cai.
Em sua loja, celebrar o Dia do Cliente trará uma série de benefícios. Em primeiro lugar, sua imagem melhorará, pois os clientes verão as ações como um gesto de boa vontade. Em segundo lugar, será uma oportunidade de motivar sua equipe e testar estratégias de vendas para outras ocasiões – particularmente o Natal.
Mas como preparar seu negócio? Em primeiro lugar, você deve reunir sua equipe alguns dias antes e abordar a importância do Dia do Cliente. Oriente-os a reforçar o bom atendimento e a desejar um Feliz Dia do Cliente a qualquer um que entre no salão de vendas. Lembre aos vendedores que esta é uma oportunidade para iniciar relacionamentos e tentar criar clientes pessoais para o final do ano.
Você também deve fazer com que o ambiente da loja reflita as comemorações. Capriche na decoração, com elementos de vitrine, móbiles e faixas. A música também deve ser pensada para a oportunidade, sempre lembrando o cliente de sua importância. Se for possível, ofereça ainda alguma guloseima ou faça uma degustação em seu negócio.
Seus produtos também devem ter um diferencial. Ofertas especiais, promoções e condições exclusivas de parcelamento ou crédito podem ser argumentos importantes para marcar a data.
Mas nada disto será útil se você não atrair ninguém para a sua loja. Por isso, invista em ações de marketing. Um e-mail marketing, folhetos, cartazes no lado de fora e vitrine ou mesmo ligações telefônicas para seus clientes podem ser decisivas para atrair o público.
Com uma equipe preparada, salão de vendas decorado, produtos e ofertas agressivas, além de uma comunicação apropriada, sua loja estará pronta para fazer uma verdadeira festa ao cliente! Aproveite, faça novos contatos e celebre bastante o dia 15 de setembro com sua equipe, fornecedores e clientes. Boas vendas!

Direto dos EUA: O PDV não acompanha o discurso Apple

Por Delyse Braun

Estive na loja da Apple um dia após o lançamento de seus novos produtos, mas para minha surpresa, não tinha nenhum material de merchandising na loja falando dos novos modelos que foram lançados na última quarta-feira em São Francisco. Talvez a rapidez que o Steve Jobs tem para lançar novidades tecnológicas não seja a mesma em relação à comunicação do seu ponto de venda.
Mas, deixando a comunicação de lado, pelo menos a loja tinha os novos produtos em estoque. Isto é, você tinha que perguntar para alguém e só assim o vendedor trazia o produto. Ao menos, a logística dos produtos Apple não sofreu atraso como o merchandising. Segundo o que me informei, somente no outro dia os produtos estariam expostos devidamente. Mesmo sem a exposição dos produtos, a loja estava lotada de consumidores, principalmente comprando o iPhone, que agora ficou mais barato (US$ 399, contra o preço anterior de US$ 599). Inclusive estava tendo uma filmagem na loja, mas ninguém quis me dizer seu objetivo.
Sobre o lançamentoNo último dia 5, a Apple lançou a sua nova linha de iPod, que se chamará iPod touch. Agora a tela é sensível ao toque e tem acesso à rede Wi-Fi, o que permite comprar as músicas sem a necessidade de um computador. O touch custará US$ 300 (8GB) e US$ 400 (16 GB), mas este só chegará às lojas no final do mês.
Além dessa novidade, a Apple também lançou novas cores para o iPod Shuffle e o iPod nano ganhou uma tela maior, de 2,5 polegadas (contra 2 polegadas do modelo anterior), games já instalados e capacidade para rodar vídeos.

Redes do Nordeste preparam reação a novos competidores

Valor Econômico

Depois de assistir à chegada de diversas concorrentes a seu território, as redes varejistas do Nordeste estão se armando para o contra-ataque. Em pouco mais de um ano, diversas cadeias, como Lojas Renner, Ponto Frio, Leader e até a mexicana Elektra, anunciaram sua entrada na região, por cidades como Salvador, Aracaju, Recife e Fortaleza. Essas companhias estão sendo atraídas principalmente pelo crescimento do consumo nordestino.
Agora, atentas aos passos da concorrência, algumas empresas locais começam a acelerar seus planos de expansão e a traçar estratégias para se defender dos novos competidores.
A Lojas Maia, que conta com 132 lojas de eletrodomésticos no Nordeste, irá abrir 13 pontos-de-venda no Piauí e no Maranhão até o fim do ano. Eram os dois únicos Estados que faltavam para a cadeia cobrir toda a região.
Além disso, desde o ano passado a varejista está acelerando o ritmo de abertura de novas lojas, com 40 unidades por ano. Isso representa um investimento anual de aproximadamente R$ 30 milhões.
"O Nordeste ainda oferece mercado para todo mundo, mas cada um tem de cuidar de já encontrar o seu espaço", diz Marcelo Maia, diretor comercial da Lojas Maia.
A Esplanada, rede com 30 lojas que vende roupas e calçados, já está presente em todo o Nordeste. Por isso, seus planos para 2008 incluem a estréia na região Norte. "No ano que vem, abriremos dez novas lojas, chegando ao Norte do país, cobrindo pelo menos todas as capitais", afirma o diretor comercial Ronaldo Otoch.
O executivo quer se armar para brigar com duas empresas que estão capitalizadas, com ações cotadas em bolsa, caso de Renner e Riachuelo, e com uma gigante mundial, a C&A. Mas, pelo menos por enquanto, hoje, em número de lojas, a Esplanada é maior no Nordeste do que as três líderes nacionais. A C&A possui 28 unidades; a Lojas Renner, oito; e a Riachuelo 19.
Ao mesmo tempo em que planeja crescer para novas áreas, a Esplanada também está utilizando outras táticas para enfrentar a concorrência. Decidiu modernizar a aparência das lojas, que estão sendo reformadas. Além disso, para criar uma nova identidade, a Esplanada contratou como garota-propaganda a atriz global e ex-Big Brother Grazi Massafera, para atrair o público com uma figura conhecida das telinhas. Ela está em campanhas na televisão, no cinema, em revistas e jornais.
Além disso, passou a desenvolver uma linha de roupas mais voltada para moda, seguindo o estilo das grandes cadeias nacionais. Uma área de desenvolvimento passou a ficar responsável pela criação dos modelos.
"As redes que chegaram ao Nordeste são muito grandes e ficam muito bem localizadas nas cidades. Precisamos nos defender", explica Marcus Bermejo, diretor de compras da Esplanada. "Por outro lado, conta a nosso favor o fato de ser da região, saber o que o cliente usa. Isso dá mais agilidade", pondera.
Para Carlos Alberto Miranda, líder da área de mercados em crescimento da Ernst & Young, o tempero local pode sim contar a favor das cadeias nordestinas. "Quem é de fora pode demorar muito tempo para absorver a cultura em novas regiões", afirma ele.
No entanto, o executivo pondera que esse não é o único fator a pesar no desempenho das varejistas. "Veremos muitas empresas nordestinas sendo adquiridas por redes do Sul e Sudeste porque elas estão muito capitalizadas", diz.
Devem passar incólumes desse processo, na avaliação de Miranda, companhias que já sejam de grande porte. "Essas também devem se transformar em compradoras de cadeias menores, atuando como consolidadores locais do varejo."
Mas mesmo empresas menores estão começando a chegar a outros Estados do Nordeste. É o caso da loja de materiais de construção Ferreira Costa, com duas unidades em Pernambuco. Agora, a empresa está preparando sua ida para Salvador.
A rede de produtos para casa Jurandir Pires, com quatro lojas no Recife, decidiu partir este ano para Salvador, onde já abriu uma loja, e para Aracaju, onde terá a primeira unidade em dezembro. Agora, já avalia inaugurar mais duas lojas na capital baiana e a possibilidade de ir a outros Estados, como a Paraíba. "Antes que alguém ocupe este espaço, precisamos preenchê-lo", afirma Fábio Pires, diretor comercial da Jurandir.

Insinuante deve faturar US$ 1 bi

Valor Econômico

No momento em que concorrentes de peso, como Ponto Frio e a mexicana Elektra, anunciam seu desembarque no Nordeste, a Insinuante desenha um aumento de 20% no seu número de lojas até junho do ano que vem, acerta os detalhes para sua entrada definitiva no comércio eletrônico e já prepara o lançamento de suas ações em bolsa. Se confirmadas suas projeções, o grupo, que faturou R$ 1,75 bilhão em 2006, vai chegar ainda neste ano à marca de US$ 1 bilhão em faturamento.
Quarta maior rede de varejo do país, a Insinuante tem atualmente 250 lojas em todos os Estados do Nordeste, além de unidades no Espírito Santo e no Rio de Janeiro. O roteiro de 50 inaugurações programado até junho de 2008 incluirá Belém (PA) e Manaus (AM). Quando chegar ao Amazonas, a Insinuante vai estrear na logística fluvial.
A expansão da rede continuará a ser feita com dinheiro próprio, afirma o presidente da Insinuante, Luiz Carlos Batista. É assim desde que a empresa nasceu como uma pequena loja de sapatos em Vitória da Conquista, a 556 quilômetros de Salvador. Nesse tempo, móveis e eletroeletrônicos tornaram-se sua especialidade e os sapatos deixaram as prateleiras.
O plano de abertura de capital não tem data para ser concretizado. "Mas os bancos com quem temos conversado dizem que poderíamos fazer um IPO (oferta pública inicial, na sigla em inglês) em seis meses", afirma Batista, que reitera que as consultas aos bancos ainda têm sido informais. "A idéia do IPO não é financiar a expansão. Deve servir mais para a família ter uma referência de valor, para saber quanto a empresa vale."
Os Estados do Sul ou São Paulo, grande mercado consumidor nacional, não fazem parte dos planos da Insinuante. "Não queremos chegar lá para ser mais um", diz o presidente. O retorno ao comércio eletrônico, entretanto, pode levar, de forma virtual, a rede para todo o país. Até dezembro deverá estar concluído o projeto de volta da Insinuante ao e-commerce.
A rede chegou a atuar na área por quatro anos, mas as vendas pela internet, que tinham limitação geográfica - atendiam apenas partes de alguns Estados em que o grupo atua -, foram interrompidas há dois anos. Agora, o plano é vender para internautas de todo o país. A Insinuante prepara parcerias para viabilizar o projeto e oferecer produtos que hoje ela não vende nas lojas convencionais, como livros e CDs. Esses produtos, avalia Batista, seriam um chamariz extra para o portal de vendas.
Os programas de complementação de renda do governo e a maior oferta de crédito ampliaram o interesse dos varejistas pelo Nordeste. Mas o acirramento da concorrência no varejo na região não preocupa a rede de origem baiana, diz Batista. "As fases de maior crescimento da Insinuante ocorreram em momentos de aumento da concorrência ou de crise", afirma.
Nas crises econômicas, conta Batista, o grupo conseguiu aumentar seu número de lojas negociando imóveis e terrenos por preços mais reduzidos. Competidores de maior fôlego - como os que o grupo enfrentou nos áureos tempo de redes como Arapuã e Lojas Ipê -, argumenta ele, trazem estímulo extra e podem, sim, ensinar. "A gente sempre tem o que aprender. Se fizerem uma loja de 30 metros quadrados e ela der certo, nós podemos abrir uma também, por que não?" Essa é uma referência indireta ao projeto do Ponto Frio, que, inicialmente, atuará na Bahia com lojas de área entre 30 e 100 metros quadrados. As lojas da Insinuante têm tamanho mínimo de 500 metros quadrados e, em média, mil metros, mas as maiores têm 5 mil metros quadrados.
A meta estabelecida há alguns anos de atingir a barreira psicológica de US$ 1 bilhão em faturamento pode ser alcançada em 2007. "É um número bonito", brinca o presidente. "É um número respeitado em todo o mundo, mas o mais importante é a saúde financeira da empresa. Não adianta crescer por crescer, só para ter volume."
A Insinuante prepara ainda o lançamento de um cartão de crédito, sobre o qual Batista não revelou detalhes. Hoje, cerca de 15% das vendas são feitas à vista. O restante é dividido em partes iguais pelo financiamento em cartão de crédito ou no crediário (que tem funding próprio e também das parcerias com HSBC e GE Capital).
A rede de lojas é o lado mais visível da Insinuante, mas o grupo não limita-se a elas. A financeira BPN, por exemplo, completou dez anos em 2007 e hoje atua também com lojas de rua, e não apenas com unidades dentro da rede da Insinuante. Além de empréstimo pessoal, a financeira comercializa seguros de vida e automóvel, entre outros produtos. DTL Brasil (logística), Sadel (manutenção e reparo de produtos vendidos na rede de lojas), Coluna Patrimonial (incorporadora) e InDados (serviços de tecnologia) completam o time de empresas do grupo.

Um fenômeno até na China

Nenhuma outra cidade do país - e do mundo - cresce atualmente no mesmo ritmo econômico das emergentes Changchun e Guangzhou.

Em razão de seu invejável ciclo de prosperidade econômica, a China é hoje um território onde centros urbanos brotam praticamente do nada e pequenos vilarejos transfiguram-se rapidamente em pujantes metrópoles. O país que cresce num ritmo de dois dígitos anuais abriga os dois maiores fenômenos urbanísticos do planeta no momento -- os municípios de Guangzhou e Changchun. Segundo um estudo recente elaborado pela consultoria PricewaterhouseCoopers, elas são atualmente as cidades que crescem mais rápido no mundo. Até 2020, devem manter uma média de 6,9% de evolução do PIB ao ano, a melhor entre as 151 localidades avaliadas pela pesquisa. Todas as outras campeãs do levantamento são asiáticas, como Hanói, a capital do Vietnã (entre as brasileiras da lista, a que apresenta maior velocidade de crescimento é Brasília, com taxa estimada em 5% de crescimento do PIB). Guangzhou e Changchun já são cidades de médio porte, com 8,4 milhões e 3 milhões de habitantes, respectivamente (veja quadro na pág. 74). Seu desenvolvimento, portanto, não vai ocorrer sobre uma base pequena. Caso as previsões se confirmem, o PIB de Guangzhou deve quase triplicar no período, chegando a 227 bilhões de dólares, marca próxima à de uma metrópole como São Paulo. Fenômeno semelhante deve ocorrer com Changchun, mas numa escala um pouco menor. "O avanço dessas cidades simboliza o êxito econômico da China", afirmou a EXAME o consultor John C. Hawksworth, coordenador do estudo da Price.
As campeãs mundiais de crescimento têm histórias bastante distintas. Fundada há mais de 2 000 anos, Guangzhou está numa das regiões mais prósperas do país, a zona costeira leste, a quase 3 horas de Hong Kong. Na Antiguidade, Guangzhou era uma das principais paradas da Rota da Seda e figurava entre as metrópoles mais populosas do mundo. Com o declínio dessa rota de comércio entre a Europa e a China, Guangzhou entrou num período de estagnação. Graças ao processo de abertura da economia chinesa, porém, voltou a ocupar um lugar de destaque, perdendo em importância hoje na China apenas para Pequim e Xangai. A cidade é um dos maiores centros comerciais do país e uma porta importante de entrada de negócios. O porto de Guangzhou é o quinto maior do mundo em volume de carga -- mais de 300 milhões de toneladas em 2006 --, e seu aeroporto é um dos três maiores da China continental. A cidade também é palco da célebre Feira de Cantão, o maior evento de negócios da China. Em sua última edição, realizada em abril, a feira reuniu cerca de 12 000 expositores e 200 000 visitantes. Graças a seu potencial turístico, Guangzhou foi escolhida para sediar os Jogos Asiáticos de 2010. Por causa disso, nos próximos dois anos 100 novos hotéis devem ser inaugurados na cidade, a maior parte deles por iniciativa de grupos estrangeiros, como o americano Ritz-Carlton. "Guangzhou cresce muito rápido. Torres grandes são erguidas e construções antigas demolidas a todo momento", afirma o empresário paranaense Floresval Vivian, que visitou a Feira de Cantão no começo deste ano.

Vende como água

Como o brasileiro Carlos Ricardo comandou a gênese da H2OH! -- um produto desacreditado que virou sucesso.

O executivo carioca Carlos Ricardo, diretor de marketing da divisão Elma Chips da Pepsico, a gigante americana do setor de alimentos e bebidas, é hoje visto como uma estrela em ascensão no mundo do marketing. Ele é o principal responsável pela criação e pelo lançamento de um produto que movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas em 11 países. A princípio, pouca gente fora da Pepsi e da Ambev, empresas responsáveis por sua produção, colocava fé na H2OH!, bebida que fica a meio caminho entre a água com sabor e o refrigerante diet. Mas em apenas um ano a H2OH! conquistou 25% do mercado brasileiro de bebidas sem açúcar, deixando para trás marcas tradicionais, como Coca-Cola Light e Guaraná Antarctica Diet. Além dos números de vendas, a H2OH! praticamente deu origem a uma nova categoria de produto, na qual tem concorrentes como a Aquarius Fresh, da Coca-Cola, e que já é maior do que segmentos consagrados, como os de leites com sabores, bebidas à base de soja, chás gelados e sucos industrializados. "Percebemos que havia uma oportunidade a ser explorada entre os consumidores que queriam, ao mesmo tempo, o apelo saudável dos sucos e da água aliado ao sabor dos refrigerantes, tudo isso com um conceito de mais leveza", diz Ricardo.
A idéia de produzir tal híbrido surgiu quando Ricardo comandava a divisão de marketing global da Seven Up, um dos refrigerantes da Pepsico. Trabalhando em Nova York, ele teve como primeiro desafio dar fôlego novo à antiquada soda sabor limão, que se encontrava estagnada. O crescimento das vendas era de pífio 0,6% a cada ano, equivalente a um quinto da média do mercado de refrigerantes, um segmento já em crise, hiperpovoado de concorrentes e alvo de campanhas contra a obesidade. "Nossa marca vivia uma situação tão ruim que muitos de meus colegas vieram me dar os pêsames ao saber de minhas novas funções, e alguns comentaram que eu havia recebido um mico para administrar", diz. Em 2003, Ricardo e sua equipe iniciaram um processo de rejuvenescimento do produto, que passou a ter uma versão chamada refreshment, em que uma fórmula-base ganhava diferentes variações de sabor. Funcionou. A Seven Up registrou, a partir de então, crescimento médio de 11% ao ano em suas vendas. Ricardo e seu time decidiram dobrar a aposta um ano e meio depois para conquistar mais consumidores -- especialmente entre aqueles que se recusavam a comprar qualquer tipo de refrigerante.
PARA ENTENDER AS RAZÕES da rejeição, pesquisadores foram enviados a países com hábitos de consumo tão diferentes como Arábia Saudita, China, Inglaterra, México e Rússia. O estudo chegou a três respostas básicas. Alguns abandonavam o hábito porque não queriam mais ingerir açúcar e calorias -- e, por tabela, engordar. Outros sentiam desconforto com a sensação de a barriga estufar com as bebidas gasosas. Um último grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados à vida saudável e descartava até mesmo as bebidas diet. O passo seguinte foi passar os resultados da pesquisa aos laboratórios da empresa e transformar esses conceitos em uma fórmula. Começava, assim, a nascer a H2OH! O novo produto não levava corantes ou açúcar e tinha uma quantidade de gás menor do que os refrigerantes tradicionais. O primeiro protótipo, batizado internamente de Splash, foi um fracasso retumbante nos testes pré-lançamento. "Pelas pesqui sas de mercado que fizemos com consumidores de cinco países, a bebida passava a sensação de ser uma Seven Up aguada e sem graça", diz Ricardo.
Carlos Ricardo, diretor de marketing da Pepsico do Brasil
Idade 44 anos
Formação Administrador de empresas pela Universidade Regional de Blumenau
Família Casado, dois filhos
Carreira Trabalhou na área de marketing de multinacionais como Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson e Motorola. Está há 12 anos na Pepsico
Principal conquista A criação e o lançamento do refrigerante H2OH!
Foi aí que seu grupo decidiu afastar a bebida da categoria dos refrigerantes para aproximá-la das águas aromatizadas. Para começar, aumentou-se a quantidade de água na composição (cerca de 99%) e diminuiu-se ainda mais o volume de gás. O suco de limão da Seven Up original continuou presente, só que em menor concentração, e adicionou-se um composto com vitaminas -- uma atenção especial à proposta saudável do produto. "A partir de um fracasso criamos um produto novo", diz Ricardo. A escolha do nome, o último detalhe que faltava, também obedeceu à mesma lógica. Eles queriam encontrar uma marca que diferenciasse o produto da categoria refrigerantes. Ricardo e sua equipe estudaram um catálogo com mais de 20 000 marcas registradas pela Pepsico. No momento em que acharam o nome H2OH!, sabiam que tinham encontrado a opção ideal. No final dos anos 80, essa marca já havia sido utilizada num refrigerante lançado -- sem grande sucesso -- nos Estados Unidos.
O tropeço inicial e as mudanças na fórmula e na estratégia de marketing acabaram tirando o produto de um segmento em queda e o colocaram na crista de uma das fatias do mercado de bebidas que mais crescem no mundo. Enquanto os refrigerantes -- mesmo os diet -- marcam passo em vendas, as águas minerais movimentaram em 2006 cerca de 4 bilhões de dólares no mundo, crescimento de 16% em relação ao ano anterior. No mercado brasileiro, a água com marca é um produto de consumo que também vem crescendo. Projeções indicam que, no final de 2007, esse tipo de bebida movimentará 286 milhões de litros, cinco vezes mais do que, por exemplo, a venda de chás gelados.
Depois de liderar a virada da Seven Up e conduzir a gênese da H2OH!, Ricardo prepara-se agora para mudar a linha de produtos da Elma Chips no Brasil. Os salgadinhos artificiais com suas calorias e altos índices de gordura são itens proscritos da dieta de pessoas adeptas da vida saudável. O Ministério da Saúde ameaça com restrições severas a publicidade desse tipo de produto como forma de coibir seu consumo por crianças. A adaptação, mais uma vez, é o desafio de Ricardo. A Elma Chips acaba de lançar uma linha de produtos à base de mandioca e inhame fritos, batizada sugestivamente de Sabores da Terra. Pelo jeito, Ricardo e sua equipe terão de, mais uma vez, trabalhar com o ceticismo de parte do mercado.
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A nova cara do poder global

Dono de um dos maiores conglomerados industriais do planeta, o indiano Ratan Tata é o símbolo dos empresários de países emergentes que estão conquistando o mundo.

O trânsito na região de Fort, o coração financeiro de Mumbai, na Índia, estava mais complicado que o de costume na tarde quente e abafada do dia 14 de agosto. Uma das principais ruas do bairro tinha sido bloqueada pela polícia, e curiosos se aglomeravam em frente a um suntuoso prédio em estilo vitoriano construído em 1922. Na entrada, o tapete vermelho remetia ao clima das festas de lançamento dos filmes de Bollywood, a popular indústria de cinema do país. A estrela do dia chegou a bordo de um Mercedes, sendo cercada imediatamente pela multidão de jornalistas que a aguardavam. A pessoa capaz de despertar tanto interesse era o empresário Ratan Tata, de 69 anos, dono do grupo Tata. Ele estava ali para cortar a fita de inauguração da nova sede da Tata Consultancy Services (TCS), a maior software house da Ásia e peça importante da miríade de negócios que assumiu, nos últimos anos, a forma de um dos principais conglomerados industriais do planeta.
Até 2010, apenas a TCS, com seus 100 000 funcionários espalhados pelo mundo, deve faturar 10 bilhões de dólares por ano. Quando chegar a esse patamar, ela será uma das dez maiores do mundo em seu mercado. A nova sede corporativa da empresa, instalada em um edifício tombado pelo patrimônio histórico, manteve a fachada antiga do prédio, mas o interior foi totalmente modificado. As mesas dos funcionários são equipadas com computadores de última geração e as paredes são decoradas com obras de artistas indianos. As 300 pessoas que trabalham ali têm à disposição uma sacada com vista para um parque da cidade, onde podem relaxar durante o expediente. Para Tata, voltar àquele prédio é como retornar para casa. "Cresci aqui neste bairro", disse ele, emocionado, durante a inauguração. "Tenho ótimas memórias daqui."
Mais do que o maior empresário indiano, Ratan Tata é a personificação de uma mudança sem precedentes do capitalismo mundial. Pouco tempo atrás, o poder de homens como ele estava confinado aos limites do próprio país, no máximo de sua região. É como se disputassem uma espécie de campeonato da segunda divisão da economia mundial. Graças ao aprofundamento da globalização, em pouco mais de uma década esse poder -- observado sob a forma de aquisições de companhias tradicionais, expansões e investimentos -- espalhou-se pelo planeta. Hoje, Tata -- assim como alguns outros indianos, chineses, russos, mexicanos e brasileiros -- desperta a admiração e o temor dos empresários de países muito mais desenvolvidos. "Tata é a mistura indiana do ex-presidente da GE Jack Welch com o investidor Warren Buffett", disse a EXAME Robyn Meredith, correspondente da revista americana Forbes em Hong Kong e autora do livro O Elefante e o Dragão, sobre o crescimento da Índia e da China. Quando o empresário assumiu o comando do grupo Tata, em 1991, as vendas somavam 3 bilhões de dólares por ano e o risco de ser engolido por multinacionais estrangeiras era tido como alto. Dezesseis anos depois, o grupo possui 96 empresas, espalhadas por 120 países. Emprega 246 000 pessoas -- 13% dos postos de trabalho oferecidos pelas 500 maiores empresas do Brasil segundo o anuário Melhores e Maiores, de EXAME. Seu faturamento, de 48 bilhões de dólares, equivale a 4,8% do PIB indiano e supera o de gigantes do capitalismo ocidental, como a americana Microsoft e a alemã Bayer.

Executivos na vitrine

Durante uma recente teleconferência com analistas, o presidente da Companhia Vale do Rio Doce, Roger Agnelli, deixou de lado por alguns instantes os números sobre o resultado da companhia no trimestre para fazer um comentário, no mínimo, incomum. "Muitos dos bons executivos que temos aqui estão se tornando presidentes em diferentes companhias", afirmou Agnelli aos ouvintes. Ele se referia a profissionais como o ex-gerente de projetos de não-ferrosos da Vale Luciano Ramos, que assumiu a presidência da recém-aberta operação da mineradora inglesa London Mining no Brasil, em maio. Ou como Nelson Silva, que deixou a Vale no final de 2006 para assumir o comando da divisão de alumínio da BHP Billiton, em Londres. Durante o primeiro semestre deste ano, 20 diretores e gerentes -- dos quase 1 000 que comandam as operações da Vale -- saíram da mineradora. Desse contingente, oito faziam parte de um grupo de executivos mapeados na linha de sucessão hierárquica da Vale. Eles agora estão no alto escalão de empresas como as siderúrgicas Arcelor Mittal e CSN. "Antes as nossas pessoas, em geral, saíam para ocupar cargos equivalentes em outras empresas", diz Marco Dalpozzo, diretor de recursos humanos da Vale. "Agora é mais comum que elas saiam daqui para dar um salto na carreira."
Os executivos da Vale entraram no radar de outras empresas, em primeiro lugar, pela crescente projeção internacional que a companhia ganhou nos últimos anos -- um processo semelhante ao da fabricante de aviões Embraer, que também virou alvo de concorrentes, como a americana Gulfstream. A aquisição da Inco, por 13 bilhões de dólares, em outubro de 2006, e recentes projetos em países como Moçambique e Peru estenderam a presença da companhia a 40 países. A receita bruta da Vale cresceu mais de 400% entre 2000 e 2006, quando o faturamento chegou a 46 bilhões de reais. A Vale tornou-se a segunda maior mineradora do mundo -- atrás apenas da BHP Billiton. Essa pujança acabou colocando seus profissionais numa espécie de vitrine global. Some-se a isso o fato de que o aquecimento da demanda de minério em todo o mundo aumentou a disputa por executivos que conheçam esse setor e fica fácil entender o porquê de tanto assédio na mineradora brasileira. "Nos últimos cinco anos, o mercado de minério de ferro cresceu 25%", afirma Jorge Beristain, analista do Deutsche Bank. "E esse é um setor que sofre com escassez de gente." No Grupo Foco, que representa no Brasil a consultoria de headhunting americana Staton Chase, a inclusão de executivos da Vale em processos de seleção ganhou força nos últimos meses. Entre junho e agosto, sete diretores e gerentes da empresa foram sondados -- todos para vagas em fabricantes de máquinas para mineração, que pegam carona no crescimento do setor.
Os recrutadores e os concorrentes estão atrás de gente como a mineira Vanessa Torres, que acaba de embarcar para Perth, no interior da Austrália. Aos 37 anos, 15 deles dentro da Vale, Vanessa acaba de assumir a vice-presidência de desenvolvimento de negócios na área de níquel da australiana BHP, maior rival da Vale. Ela, que começou sua jornada na Vale como trainee, ganhou exposição internacional ao participar recentemente das avaliações de compra de empresas como as mineradoras canadenses Canico, em 2005, e Inco, em 2006. Expatriada para o Canadá no ano passado, Vanessa havia se tornado diretora de projetos industriais da CVRD Inco. A experiência garantiu-lhe bons contatos e a oferta para subir mais um degrau na carreira -- algo que ela só esperava conseguir na Vale nos próximos dois ou três anos. "O desafio era irrecusável", diz.

Imagem do dia

Eduardo Knapp/Folha Imagem
Motorista enfrenta engarrafamento na altura do pedágio da rodovia Imigrantes.

Frases e Abordagens Proibidas em Vendas

Outro dia, dando uma incerta na web, acabei descobrindo um fórum de especialistas em vendas e relacionamento com o cliente. Deste encontro trocamos impressões e também adquiri uma série de informações com o consultor Doug Smart e que repasso aos profissionais brasileiros. O tema que ele trabalha é uma espécie de lugar comum, no mercado americano, mas cuja eficácia pode ser definida (difícil tradução de expressões idiomáticas) como: Vendendo Inteligentemente para Evitar o Esforço em Vendas.

Existe uma série de frases que tiram o poder de determinação da venda do profissional e fazem com que a sua taxa de fechamentos decresça. Eu ajustei os conceitos para fazerem sentido em nossa realidade. Também selecionei os exemplos interessantes:

Confie em Mim!

Mandar as pessoas confiar em um vendedor é como querer aceitar o cinismo subliminar sob o sorriso que diz: seja um completo idiota e transfira o seu dinheiro para mim agora. A confiança é um dos dois conceitos que por característica, quanto mais se pede a alguém, mais as pessoas se esquivam. Confiança – como o Amor – não pode ser solicitado com eficácia. Embora seja abundante e pleno, tem que ser conquistado para ser considerado genuíno e duradouro. Além disso é prerrogativa do consumidor decidir em quem, como e quanto confiar! O marketing erra neste ponto. O simples pedido de confiança criará obstáculos para o vendedor realizar o pedido e isto inclui variações do tema, como: Acredite em mim, Acredite quando eu falo, Vai por mim etc.

Sou seu Amigo.

É algo tentador para o profissional de vendas pensar que está frente a um novo amigo, na figura do comprador, após quinze minutos de identificação de interesses, experiências e – até paixões mútuas. Pescar, futebol ou até do mercado que se está atuando, enfim, podemos ter muitas coisas em comum com desconhecidos. Sem embargo, muitos vendedores também confundem simpatia (rapport) com amizade. Os dois não são iguais. Mesmo relações se dão em níveis distintos ou somente em certos aspectos. A amizade toma tempo, energia e um bom grau de dedicação – às vezes até sacrifício para efetivar-se. A amizade pode até ser um facilitador de qualquer tensão dentro do processo de vendas, mas ultrapassar as fronteiras do relacionamento é uma espécie de sobre-amizade, uma invasão. Abusar desta perspectiva ou querer passar-se por tal pode levar a uma instância de ressentimento nas mentes dos consumidores.

Ninguém vende mais barato do que nós.

Ninguém? Primeiramente, o mundo é um lugar grande com milhares de empresas e pessoas que vendem coisas muito similares a que você tem. Talvez melhores e com maior valor agregado de serviços ou facilidades. Se você realmente tiver o preço mais baixo do mundo e puder fazer o negócio legalmente e ainda ter lucro, porque desperdiçar tempo com esta abordagem um-para-um? Coloque um destaque no seu website, propague e massifique as vendas. Depois, outro problema com estas assertivas barateiras é, no longo prazo, provocar o ceticismo de seus compradores (veja só o exemplo das conhecidas redes de varejo, anunciando descontos de até 70% todos os dias na TV. Alguém sabe se isto é verdade? Claro que não, além do mais ninguém pode enganar a todos por todo o tempo. Tática desgastada e irritante). Uma aproximação mais satisfatória seria mostrar o valor do produto, do serviço, ou da idéia. O valor faz parte do exame - na integridade da experiência do cliente – junto com: serviço, confiabilidade, índice de qualidade, univocidade, desejabilidade, atendimento, verdadeiros dados imediatos para o cliente decidir comprar. Promover o valor antes do preço é uma estratégia sólida como rocha para o sucesso a longo prazo.

Nós somos os melhores!

Muito bem: talvez existam algumas poucas situações onde isto seja possível de se aproximar da realidade. Não vamos desprezar o poder do pensamento otimista e da confiança. Mas a verdade é: os consumidores aprenderam que 99% dos vendedores dizem possuir o que se está procurando, ou ter um similar. Portanto, isto significa que estão mentindo descaradamente para fazer você comprar. Uma frase como esta aciona o desconfiômetro do cliente, fazendo-o desistir da compra. Cuidado! O melhor, assim como a beleza, está no olho do comprador (que vê) - não na pessoa do vendedor.

Nunca e Sempre.

Esta dupla está no mesmo patamar movediço do item anterior sobre o melhor: Soam como perfeito exagero e são percebidos como ações de esticar ou encolher a verdade. Por exemplo, qual o grau de confiança entre estas duas declarações: “Nós sempre oferecemos serviços de qualidade” ou “Nossos entregadores nunca se atrasam”. As pessoas simplesmente não apreendem o sempre ou o nunca com seus valores de face. É uma metáfora morta, uma catacrese, como dizer o pé da mesa. Sabemos que isto não corresponde senão a uma aproximação e a relativizamos. De fato, ninguém em sã consciência pode admitir um absoluto em termos práticos: sempre significa eternamente e nunca também é algo que não pode ocorrer. Assim, de tanto abuso, estas palavras acabaram se tornarnando sinônimos de frequentemente e ocasionalmente e acabam sofrendo inversões. Por exemplo, se alguém disser “eu nunca mentiria” será imediatamente percebido como uma mentira e reinterpretada da seguinte forma: “ele mente ocasionalmente”.

O que você precisa é…

Esta é realmente uma boa frase para usa depois que os níveis de simpatia e confiança se tenham sedimentado. Mas pode ser apenas uma presunção apressada do vendedor, já que ele não terá que conviver com aquilo que vende. O comprador sim. Uma vez um vendedor desconhecido se aproximou de mim e disse: “Este computador é o que você precisa, se fosse você não perderia a oportunidade”. Ora, ele sequer fez perguntas! Não estabeleceu nenhuma relação de simpatia (rapport) ou confiança. Como poderia saber o que eu desejava, precisava ou que tipo de consumidor era? Mesmo que ele tivesse chutado a verdade eu não liguei a mínima para o que ele pensava ou dizia. Então, escutei, aprendi algumas coisas sobre o produto e me dirigi para a loja ao lado, onde efetuei minha compra.

Isto é perfeito para qualquer um!

Eis outra indicação difícil de aceitar como verdade (investir na Bolsa é perfeito para todo mundo?) Antes de adicionar esta frase na lista, nos esforçamos para pensar em um produto ou serviço que fosse idealmente perfeito para todos. O mais próximo que conseguimos chegar foi supor que você vendesse água mineral. Mas então, pensamos: Se o tipo de água que você vende é perfeita para todos, porque existe tanta competição? A mera existência de árdua competição não indica por si só, que para alguns consumidores outros tipos de água são melhores para eles? Aliás, qual produto ou serviço não tem competição? Isto é uma condição fundante ou fundada: a competição existe pela diversidade de consumidores ou a diversidade de produtos gera tipos diferentes de consumidores? Boa questão filosófica! Sei que você não deve vender água, mas a substitua pelo seu produto ou serviço e releia o texto.

Enfim, vejam só como pequenas discursividades podem causar efeitos negativos. Outras frases e posturas também criam nuvens de vapor tóxico ao redor do consumidor. Não importa a boa vontade do profissional de vendas, para quem ouve o questionamento é iminente. E não se trará de apenas “objeções”, mas formação imediata de rejeição.

Portanto, faça as coisas darem certo logo de início e procure vender melhor e não vender arduamente. Aliás, esta técnica vale para outras situações: Esforço pode ser desnecessário quando se tem uma atitude inteligente. Pense nisto!

Direto dos EUA: Loja instala câmera para melhor ver o “bumbum”

A loja Hub Clothing, no Estado do Arizona, resolveu inovar e com isso acabar com o desconforto dos clientes que precisam ficar olhando para traz para poder ver como ficou o jeans. A loja instalou uma câmera e uma TV estrategicamente posicionada no provador feminino e masculino, permitindo a visão do “bumbum” sem ficar torcendo o pescoço.
O sócio da loja, Tom Simon, disse “que inventou a Butt Cam (câmera do traseiro) depois de ver que os clientes se retorciam para checar a retaguarda em frente ao espelho”. Os jeans custam entre US$135 e US$ 900. Até agora, Simon não revelou se a estratégia refletiu no aumento das vendas, mas com certeza está chamando mais curiosos para a loja. E ainda, os mais desinibidos podem autorizar que a imagem do seu “bumbum” passe em todas as TVs instaladas na loja.

Club Social quer estar no dia-a-dia dos consumidores

Uma pergunta onde você pensa em várias respostas, mas acaba dando a mais conveniente para o momento e as atitudes corriqueiras do dia-a-dia das pessoas é o tema da campanha “Momento TUM” do biscoito Club Social, que estréia na primeira semana de setembro. Além dos filmes de TV idealizados, a campanha prevê ainda materiais especiais para o ponto de venda, degustação, painéis remetendo ao “Momento TUM” em banheiros e elevadores de shoppings, casas de shows, cinemas, entre outros.
Ainda este mês, os consumidores da marca poderão acessar o site http://www.clubsocialmomentotum.com.br/ e enviar vídeos e fotos contando um “Momento TUM” pelo qual já passaram. Patrícia Kastrup, diretora de marketing de biscoitos da Kraft Foods, diz que a nova campanha foi desenvolvida para manter o relacionamento com o consumidor, voltamos às origens com irreverência e bom-humor, características do público-alvo, os jovens.

Em busca do setor privado

O Rio Grande do Norte não pode perder tempo, quando o assunto é vantagem competitiva. No turismo, está longe de muitos Estados da região, captando futuros investimentos de grande porte, como o da Praia de Malembá/Lagoa de Guaraíras, anunciado como um dos maiores investimentos no Nordeste, da ordem de US$ 560 milhões ou R$ 1,2 bilhão. Há quase duas décadas um grande número de empreendimentos são anunciados, mas poucos realmente executados. O que falta para acontecer? É a hora do Poder Público fazer um levantamento para saber qual o estágio desses empreendimentos.

Plano de negócios para negócios do conhecimento

Ruy Prado Júnior

A chamada “revolução do conhecimento”, vivida pela humanidade nesta virada de século XX para século XXI está sendo caracterizada, na economia e na administração de empresas, pela substituição da importância dos bens de capital tradicionais – ativos intangíveis como máquinas, equipamentos e dinheiro – pelos chamados “capitais intelectuais” – ativos intangíveis como capital humano, marcas, patentes, processos e softwares, entre outros.
Segundo pesquisas recentes, mais de 90% do valor gerado pelas atividades econômicas contemporâneas é de caráter intangível, decorrente de ativos de capital intelectual e de conhecimento aplicado. As organizações nesta nova “sociedade do conhecimento”, deveriam estar, portanto, sintonizadas com a maior valorização do conhecimento, buscando formas de gerenciar este valioso ativo.
Entretanto, a despeito desta perceptível importância do capital intelectual e do conhecimento para as organizações contemporâneas, a atual “receita de bolo” para planejamento de negócios – os chamados Business Plan (ou Planos de Negócios, em português) – ainda é predominantemente orientada por vetores financeiros de curto prazo e embasada em ações de marketing para a introdução dos produtos e serviços da empresa no mercado, não levando em conta processos estruturados de geração e gestão de capital intelectual nas organizações, orientados mais por vetores humanos e de longo prazo, embasados em ações de gestão do conhecimento e do capital intelectual.
Em minhas pesquisas percebi que existe um enorme gap a ser preenchido nesta área dos planos de negócios. No intuito de preencher este gap, revi o conceito de Business Plan tradicional e acabei criando um novo modelo o qual batizei de Knowledge Plan (KP) – um plano de negócios para negócios do conhecimento - tendo como base os conceitos de “Cultura Organizacional”, “Gestão do Conhecimento” e “Gestão do Capital Intelectual”, procurando avaliar os impactos sobre os investimentos ou a falta de investimentos em capital intelectual e conhecimento.
Embora os benefícios decorrentes da sistematização dos processos de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas organizações apontem para ganhos tanto para as organizações como para os colaboradores, parece existir uma resistência na multiplicação e no desenvolvimento desses modelos. Ao analisarmos alguns casos em campo percebemos que esta resistência é principalmente decorrente da pouca disponibilidade de indicadores de resultado quantificáveis, claros e objetivos, além de certa preocupação em compartilhamento do conhecimento – caracterizado pela máxima de que “Conhecimento é Poder”. Através do estabelecimento de indicadores claros de resultados em desenvolvimento humano diretamente relacionados com os objetivos estratégicos da organização, tanto os executivos quanto os funcionários poderão ser naturalmente convencidos dos ganhos concretos para todos, participando mais ativamente dos processos implementados.
Em um Knowledge Plan mantemos todas as etapas dos planos de negócios tradicionais, sendo elaborados o planejamento de marketing – com a definição do produto/serviço, mercado alvo etc. – e o planejamento financeiro – com os investimentos a serem realizados e os resultados desejados a serem alcançados – porém, elaboramos também o planejamento de ações relativas ao capital intelectual como mapeamento de conhecimento e competências disponíveis, criação, aplicação, retenção e medição do capital intelectual.
Conceber indicadores para ativos intangíveis, pode parecer muito difícil – pode parecer querer medir-se o imensurável. No entanto, existem várias formas de se começar e podemos lançar mão de várias ferramentas muito úteis. Ferramentas como os Mapas Estratégicos e o modelo de Balanced Scorecard, podem ser ótimos começos.
Muitas vezes sugiro estratégias de se avaliar com novos olhos os problemas aparentemente complexos: por exemplo, ao se procurar avaliar treinamentos ministrados aos colaboradores, existe uma grande dificuldade em se tangibilizar os resultados na prática, pois estes resultados normalmente não aparecem no curto prazo e existe sempre a dúvida sobre a dispersão dos resultados quando analisados em conjunto com outras iniciativas de negócios – como podemos garantir que o resultado alcançado foi reflexo de um treinamento específico? Quando chegamos neste impasse, sugiro que seja analisado o problema da seguinte forma: em vez de se perguntar qual o resultado alcançado com o tal treinamento, qual seria o prejuízo se este mesmo treinamento não fosse aplicado?
Esta sugestão não é originariamente minha, mas sim do saudoso Jaime Teixeira Filho, um dos precursores de idéias sobre Gestão do Conhecimento, no Brasil. Podemos descobrir muitas formas e ferramentas bastante interessantes para auxiliar as áreas de Recursos Humanos e Desenvolvimento Humano, nas organizações, estabelecerem métricas capazes de provar que vale a pena o investimento em Capital Humano.
Nos próximos artigos, apresentarei as principais diferenças entre um Business Plan tradicional e um Knowledge Plan, com as etapas e ações necessárias para adequarmos um negócio à nova ordem mundial, no mundo dos negócios do conhecimento.

Ruy Prado Júnior :Executivo nas áreas de tecnologia da informação e negócios, com atuação em empresas como banco Itaú, Unibanco e Banco1.net. Executivo e consultor em empresas de consultoria em tecnologia da informação e desenvolvimento organizacional.

Direto dos EUA: Ação Promocional com cheirinho de comida

A rede de fast food KFC (Kentucky Fried Chicken) está apresentando suas novas ofertas de $2,99 com uma ação aromatizada de seu mais tradicional prato. Isto é, aproveitando os carrinhos de distribuição de correspondência em escritórios, que é feito um pouco antes do almoço. A KFC também coloca um prato junto as correspondência para exalar o cheiro, e com isso despertar a vontade de comer das pessoas. Segundo a empresa, isso é uma ação publicitária única nas empresas americanas.

A KFC está baseada no Estado de Kentucky (EUA) e é a rede mais popular do mundo especializada em frango. Eles servem quase 8 milhões de clientes pelo mundo, com cerca de 11 mil restaurantes em mais de 80 países. E para essa ação piloto, ela contou com a parceria de empresas em Dallas, Washington, D.C e Chicago. É mais um exemplo inovador e muito bem aplicado de uma ação sensorial.

Marketing Sensorial: como atingir todos os sentidos dos consumidores na hora da compra

Na busca pela integração cada vez maior entre clientes e produtos, as empresas estão buscando outras ferramentas para agregar valores às marcas e trabalhar com os cinco sentidos do ser humano na compra vem surtindo efeito direto no aumento das vendas, segundo especialistas e profissionais que desenvolvem este segmento. A utilização deste mecanismo sensorial em uma promoção, por exemplo, está relacionado ao posicionamento da marca perante o mercado de consumo.

Aproximar o consumidor ao universo do produto tem sido a tarefa deste segmento. Procurando agregar valor a marca, proporcionando ao consumidor uma experimentação sensorial diferente, Carlos Palomino (foto), Diretor Executivo da Dabster, empresa de marketing promocional, explica como as empresas estão se preparando para o marketing sensorial com a teoria de que um estímulo sensorial sempre gera curiosidade, aguça a curiosidade dos consumidores de qualquer tipo de produto através de estímulos sensoriais. “Além de muito benéfico, aumenta o número de experimentações e também a abrangência que esse produto pode atingir”, diz Palomino em entrevista ao Mundo do Marketing.

Preparar uma empresa para trabalhar com o marketing sensorial é desenvolver estratégias e materiais nos pontos de venda para impactar o consumidor nas lojas. Em muitas companhias, chamar a atenção do consumidor e reter ele dentro da loja pode estar relacionado com alguma experiência sensorial com o produto ou marca. A Aktuell p.s.v.a, empresa que recentemente ganhou o primeiro lugar no prêmio Melhor Campanha junto ao Varejo do Globes Awards 2007, realizado pela AMPRO, desenvolveu uma série de ações inovadoras para apresentar os benefícios do produto Supradyn, da Bayer, e estimular a experimentação do produto.

Marketing de experiência
Um dos destaques é o SupraCine, que acontece até o dia 17 deste mês, é a apresentação de um vídeo em 4D para o público. O filme reproduz efeitos especiais, como de vento, cheiro de café, pingos de água, trabalhando assim, com os sentidos sensoriais dos consumidores, segundo Rodrigo Rivellino (foto), Sócio da Aktuell. “Esta é uma experiência importante porque busca sensações residuais nos consumidores e com isso, cada vez mais o produto atinge o maior número de integração possível com o consumidor”, afirma ao site.

Tudo o que é feito para atingir os consumidores aguçando seus sentidos é através do marketing de experiência. A marca Villa Romana utiliza em todas as lojas de qualquer lugar do país, o mesmo layout, a mesma arquitetura para que haja um reconhecimento do público à marca através do sentido da visão. Para aprofundar mais neste segmento, a marca aderiu o marketing olfativo e conseguiu atingir um nicho de mercado que ninguém conhecia. “A audição, o tato e a visão já eram utilizados no mercado, então a BioMist trouxe esta idéia da Ásia e Europa”, diz Rubens Valentim, responsável pelo marketing da BioMist, empresa especializada neste segmento. Para o executivo, a tendência é que as empresas queiram que o consumidor tenha apenas um relacionamento com a marca e não com o produto.

O Marketing Olfativo é definido em três características principais que classificam sua importância em uma estratégia de marketing. A primeira é fazer com que o cliente passe mais tempo na loja, sem que ele perceba, através de uma fragrância agradável no local, que tenha a ver com o público da loja e a marca, e assim o consumidor dispõe de mais tempo para efetuar suas compras.

Experiência da marca
A segunda característica é a aplicação da Logo olfativo, que é uma fragrância exclusiva da marca, que é recolhida com um briefing que abrange cores, marca, layout, particularidades da marca, arquitetura, segmento, produtos, etc, desenvolvendo isto nas lojas através de aparelhos que aromatizam o ambiente automaticamente, sem gerar trabalho a mais para funcionários no ponto de venda. Quando a loja é grande pode ser utilizado o ar-condicionado central ou um aparelho maior ainda para lojas que não utilizam refrigerador de ar. “As lojas não podem ficar presas apenas a aromatização delas, nós fazemos também a aromatização de gôndolas, anúncios em revistas, malas diretas, brindes, catálogo. A marca vai para a casa do cliente”, diz Valentim, da BioMist.

Como novidades para este setor muitas tecnologias estão sendo desenvolvidas para gerar estímulo e agregar valor na experimentação dos produtos. Exemplos de inovações são as telas interativas, os filmes 3-D, aromas micro-encapsulados que liberam o mesmo odor do produto ou relacionado ao conceito dele. O diretor da Dabster ressalta a experiência sensorial que traz o consumidor ao conceito da empresa e os faz vivenciar e se aproximar ao que é a marca. “É como deixar um carimbo na mão do consumidor, o que é melhor do que um folheto ou uma abordagem”.

O retorno para quem utiliza o marketing sensorial vem dividido em três partes: faz o consumidor permanecer o maior tempo no ponto de venda, chama a atenção para uma ação e aumentar as vendas. Rubens Valentim, da BioMist, diz que este segmento aumenta as vendas diretamente e em feiras, as pessoas sentem o cheiro do produto de longe e vão até o stand.

Sucesso da economia

Em mais uma reportagem sobre o Brasil, o jornal britânico “Financial Times” disse ontem que a economia brasileira corre o risco de se tornar vítima de seu próprio sucesso, por causa da supervalorização do real em conseqüência do aumento das exportações e da perda de competitividade dos setores não-exportadores. A reportagem comenta que “hoje, o Brasil está fortemente protegido por grandes reservas internacionais, uma dívida externa baixa e superávits saudáveis em conta corrente”. O jornal também compara a situação atual do Brasil à da Holanda nos anos 1970, “quando as exportações do recém-descoberto gás natural elevaram tanto o valor da moeda que destruíram a competitividade em todo o resto da economia”, no que ficou conhecido nos livros de economia como “o Mal Holandês”.

Cai a produtividade no Brasil

Um relatório divulgado ontem pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) alerta para a queda da produtividade dos trabalhadores brasileiros que recuou nos últimos 25 anos, e ficou ainda mais distante da registrada nos países desenvolvidos. Em 1980, um trabalhador no Brasil produzia em valor agregado o equivalente a US$ 15,1 mil por ano para a economia. Em 2005, esse valor caiu para US$ 14,7 mil. Segundo os dados da OIT, a produtividade do país em 2005 ficou atrás da registrada em vizinhos sul-americanos, como o Chile (US$ 30,7 mil), a Venezuela (US$ 26,1 mil), o Uruguai (US$ 25,4 mil) e a Argentina (US$ 24,7 mil). Além disso, a distância entre a produtividade no Brasil e nos países desenvolvidos aumentou: em 1980, equivalia a 19% da americana, tida como base para comparações. Em 2005, essa relação havia caído para 5%, diz o levantamento. Os Estados Unidos continuam liderando o ranking das economias mais produtivas.

Direto dos EUA: Vitrine digital para chamar cliente

Se você tem vontade de entrar numa galeria de arte, mas tem receio do que vai encontrar ou tem vergonha de perguntar o preço, a Atlas Galleries em Chicago, para chamar atenção e capturar clientes, está expondo na lateral de sua fachada algumas obras no formato digital e também divulgando os preços de algumas peças. As mais populares, é claro!

Bookman lança livro de especialistas direcionado aos vendedores

O livro “Vendas! técnicas para encantar seus clientes”, dos especialistas Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro e Marcos Fava Neves, da Bookman Editora vai auxiliar e apoiar o desenvolvimento de vendedores, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho nas vendas. A obra é resultado de estudos, trabalhos, treinamentos e consultorias realizadas pelos autores em empresas brasileiras. O livro é dividido em cinco módulos e mostra que o vendedor tem que confiar em seu instinto para encantar seus clientes, além de prospecção e qualificação de clientes, Abordagem e apresentação de vendas, Superação de objeções e negociação, Fechamento e pós-venda e Compartilhamento de informações, são os temas. Matheus Alberto Cônsoli mostra como deve ser a captação de novos contatos, ações e decisões na abordagem e início da relação com o cliente. Os autores discutem também a negociação e as maneiras de superar objeções, as estratégias de fechamento da venda e possíveis ações de pós-venda e o papel da informação na metodologia de vendas.

Imagem do DIA

Aviões da equipe "Zelazny" chocam-se no ar durante apresentação em Radom, a 100 km de Varsóvia, na Polônia.

Prazo para renovação do Fies é prorrogado

Os estudantes da graduação, beneficiários do Financiamento Estudantil (Fies), têm prazo até 14 de setembro para renovar (aditar) os contratos relativos ao segundo semestre deste ano. A renovação é semestral e obrigatória para os alunos que desejam continuar recebendo financiamento da Caixa Econômica Federal. O prazo, que vencia ontem, foi prorrogado para 14 de setembro. O tipo de renovação do Fies depende da situação do contrato de cada aluno. Será simplificado, se o estudante não fez alterações no documento assinado com a Caixa Econômica Federal no primeiro semestre letivo de 2007. Neste caso, basta ir à instituição onde estuda e assinar a renovação. Se houve mudanças no cadastro, o aluno deve obter na sua instituição o documento Regularidade de Matrícula e ir diretamente à CEF acompanhado de seus fiadores e, se casado, também do cônjuge.Para efeito de renovação, são consideradas mudanças no contrato: alteração do CPF ou do estado civil do estudante ou de seus fiadores; troca de fiador; redução do percentual do prazo de financiamento; modificação no valor do limite do crédito global; restrição cadastral do aluno, do cônjuge, entre outros.

"Prato-feito" na padaria cresce e amplia venda da indústria

Valor Econômico

A Euroville está em obras. A padaria instalada há dez anos no bairro da Pompéia, zona oeste de São Paulo, adquiriu o sobrado ao lado, na rua Cotoxó, para aumentar a sua área comercial, que dentro de dois meses ganhará 180 metros quadrados. Hoje, o espaço é muito pequeno para receber parte das 1,8 mil pessoas que visitam o local diariamente, e que precisam disputar uma das 15 mesas disponíveis. Com a nova área, serão 45 mesas, com capacidade para 98 pessoas. O sucesso do negócio, porém, não vem de pãezinhos, bolos ou croissants. O produto que mais tem aumentado o lucro da Euroville e de muitas padarias brasileiras é o popular "PF", ou "prato-feito".
"Cerca de 60% do meu faturamento vêm da copa, com a venda de almoço, pizzas, lanches e petiscos no 'happy hour'", diz o sócio da Euroville, Roberto Simões Fernandes. Na loja, o cliente tem a opção de escolher o prato do dia ou se servir no bufê de saladas, que ganha acompanhamentos como filé mignon e salmão. "Com essa onda de comida light, o pedido que mais sai é a salada com filé de frango e queijo branco", diz Fernandes, filho de dono de padaria, que desde os 16 anos trabalha no ramo. Hoje, aos 44, ele nunca viu tanta freguesia para refeição. "O pessoal quer comer bem por um preço justo", diz ele, que cobra em torno de R$ 13 por prato e vende 80 ao dia. Só de pizzas, serve 90 diariamente.
As padarias decidiram tirar vantagem do crescente negócio da alimentação fora do lar ( ou food service), um mercado ancorado na estatística de que uma a cada quatro refeições do brasileiro é realizada na rua. A expectativa das indústrias alimentícias para este ano é que o food service fature R$ 47,6 bilhões, uma alta de 10% sobre 2006. Do lado das padarias, a oferta do prato-feito é uma saída à pesada concorrência feita nos últimos anos pelos super e hipermercados, que atraíram o consumidor com o pãozinho barato e a diversidade de itens de panificação. Mais comum nos grandes centros, o movimento de adaptar as padarias para servir refeições vem ganhando também o interior do país.
A indústria de alimentação fora do lar fatura alto com o serviço. Segundo levantamento da Associação Brasileira da Indústria Alimentícia (ABIA), feito com exclusividade para o Valor, as padarias já representam 18% da receita do food service, um crescimento de cinco pontos percentuais em relação à fatia de 13%, em 2001. Nesse período, as vendas para as "padarias-restaurantes" saltaram 142%, passando de R$ 3,3 bilhões para R$ 8 bilhões. Trata-se de um crescimento superior ao da própria indústria de food service, que de 2001 para 2006 aumentou sua receita em 96%, para R$ 43,4 bilhões.
"Cerca de três mil padarias ao ano estão se adaptando para oferecer refeições", diz Amilcar Lacerda de Almeida, gerente do departamento de economia, estatística e planejamento da ABIA. Este movimento tem sido mais acentuado nos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná e Rio Grande do Sul, diz ele. "A transformação da padaria em restaurante já atingiu o ápice nas metrópoles e nos últimos dois anos vem se estendendo para o interior desses Estados", afirma.
A Sadia tem na ponta do lápis o número de "padarias-restaurantes" onde pretende centrar esforços: 3,9 mil, espalhadas em todo o país. "Trata-se de um ponto-de-venda que precisou se reinventar na última década e se tornou também restaurante, o que vem ampliando nossa clientela", diz Ely Mizhari, gerente nacional de food service da Sadia, que acaba de pesquisar os pontos já adaptados.
"Cerca de três mil padarias ao ano estão se adaptando para oferecer refeições", diz Almeida, da ABIA
Tanto Sadia, quanto Perdigão, Cargill, Bunge e Unilever tratam o assunto como estratégico, sem revelar quanto as padarias significam do negócio. A disputa promete, já que raramente uma padaria concede exclusividade a um fornecedor do ramo alimentício.
As indústrias mantêm equipes exclusivas para trabalhar a venda no mercado de food service. Segundo Mizhari, da Sadia, a abordagem da equipe é muito mais focada. "Enquanto o pessoal do varejo pergunta ao dono da padaria como estão os estoques de presunto, por exemplo, nosso pessoal procura atender as novas necessidades desse empresário, que deixou de ser padeiro para se tornar um restaurateur", diz ele. Isso significa ajudá-lo a montar um cardápio, desenvolver receitas e ensinar técnicas de segurança alimentar. "É o mesmo treinamento que damos aos restaurantes, lanchonetes, hotéis e cozinhas industriais", afirma.
A atenção concedida pela arqui-rival Perdigão não fica atrás. "Quando o cliente é padaria, nós atendemos qualquer pedido no mesmo dia", diz Marisilda Nabhan Guerra, gerente de food service da empresa. Os clientes de outros pontos-de-venda esperam até 24 horas. A empresa dedica uma parte da sua verba ao marketing, distribuindo cardápios, porta-guardanapos, porta-palitos e jogos de mesa americanos com o logo da Perdigão. "Procuramos também capacitar a mão-de-obra, ensinando a preparar pratos sofisticados, como medalhão de chester", diz.
Na Cargill, a oferta de comida nas padarias aumentou a venda de óleos, gorduras e maionese. Hoje, no grupo dos principais clientes do food service, as padarias representam 15%. "São pontos estratégicos, perto da residência ou do trabalho, e costumam estar em sintonia com o que o consumidor procura", diz Fábio Medeiros, responsável pela área de food service da Cargill, que atende 80% das padarias com venda direta. O restante é feito por distribuidores.
No caso da Josapar, dona do arroz Tio João, toda a venda às padarias é feita por intermediários. "Começamos a atuar no ramo de alimentação fora do lar este ano, mas já temos padarias como clientes indiretos", diz Luciano Targa, gerente nacional de food service da Josapar. Para ir ao pequeno varejo, a empresa conta com distribuidoras como a Tabor, de São Paulo, especializada em food service.
"Por atender a Sara Lee, que é a principal indústria de café do país, já conto com um número expressivo de padarias na minha clientela", afirma Silvio Chagas, diretor geral da Tabor. Segundo ele, são 4,8 mil pontos-de-venda cadastrados, sendo que os ativos - que fizeram compras nos últimos 30 dias - somam 1,2 mil. A "padaria-restaurante" vem significando cada vez mais na receita da distribuidora, que faturou R$ 22 milhões no ano passado. "Há dois anos, este ponto-de-venda representava 20% do meu faturamento e hoje já soma perto de um terço", diz Chagas.
Pesquisa da consultoria ECD, especializada em food service, identificou que a oferta de refeição já é a segunda maior fonte de receita das padarias (28% do faturamento), só perdendo para a panificação (47%). O restante vem da revenda de produtos. "Boa parte das padarias já tem inclusive delivery", diz Enzo Donna, da ECD. Nesse quesito, Belo Horizonte (MG) lidera entre as capitais: 40% da receita vem do serviço de entrega.

Britânia aluga a marca Philco por 10 anos

O Estado de São Paulo

A Gradiente vendeu a marca Philco a um grupo de investidores por R$ 22 milhões, segundo informou a companhia em nota oficial. Segundo fontes do mercado, o grupo de investidores estrangeiro e tem capital chinês. O negócio começou a ser alinhavado em junho deste ano e foi concluído hoje.
De acordo com a Gradiente, a marca Philco, comprada pelo grupo de investidores, será alugada para a Britânia, fabricante de eletroportáteis. A Britânia confirma que licenciou a marca Philco por um período de dez anos. A Britânia informa que ainda está avaliando qual será a nova linha de produtos que levará a marca Philco. Mas a previsão é de que a marca volte para o mercado sob nova administração no início do ano que vem. O mais provável é que a Philco carimbe produtos da linha imagem e som, segmento no qual ela já tem uma forte lembrança do consumidor.
Com fábrica em Camaçari, na Bahia, a Britânia é uma empresa familiar de capital fechado, fundada em 1956. Tem uma linha de cerca de cem itens, entre eletroportáteis, como ferro de passar roupa, liquidificador, e itens de imagem e som, como aparelhos de DVD. Metade dos produtos é fabricada no País e o restante importado da Ásia.

Com Atacadão, Carrefour ganha peso na América Latina

Valor Econômico

A compra do Atacadão deu músculos ao Carrefour tanto no Brasil como na América Latina. A aquisição da rede de "atacarejo", um modelo híbrido de atacado e varejo, e a inauguração de novas lojas proporcionaram um forte crescimento, de 35,4%, na receita do grupo francês no mercado brasileiro no segundo trimestre, quando o faturamento da multinacional atingiu 1,573 bilhão de euros. Em todo o primeiro semestre, as vendas do Carrefour no país aumentaram 23,8%, totalizando 2,74 bilhões de euros.
No entanto, a radiografia não é tão animadora se considerado apenas o desempenho em lojas comparáveis, ou em unidades que já estavam abertas em igual período de 2006. Neste critério, que mede a verdadeira saúde operacional dos supermercados, o Carrefour registrou um ligeiro crescimento no Brasil, de 0,8%, no segundo trimestre. Em todo o primeiro semestre, o aumento nas vendas em lojas comparáveis foi de 2,7%.
O Grupo Pão de Açúcar saiu-se melhor. No conceito mesmas lojas, as vendas brutas da rede brasileira cresceram 4,6% no segundo trimestre. Mas como o Pão de Açúcar não fez grandes aquisições, a companhia expandiu-se bem menos do que a sua arqui-rival francesa. O faturamento total do grupo aumentou 5,7% no segundo trimestre, quando atingiu R$ 4,2 bilhões. Em todo o primeiro semestre, as vendas brutas do Pão de Açúcar totalizaram R$ 8,4 bilhões, cifra 6% maior que a obtida em igual período de 2006.
Na América Latina, o varejo brasileiro tem sido ofuscado pelas espetaculares taxas de crescimento na Argentina e Colômbia. Na Argentina, as vendas em lojas comparáveis do Carrefour cresceram nada menos do que 26% no primeiro semestre. As unidades abertas no país trouxeram um aumento de mais 4% na receita do grupo francês, que alcançou 927 milhões de euros na primeira metade do ano.
Na Colômbia, as vendas em lojas comparáveis da multinacional cresceram 7,9% no primeiro semestre. Assim como fez no Brasil, o Carrefour acelerou a abertura de lojas no mercado colombiano, onde também enfrenta a concorrência do Casino, o sócio francês do grupo Pão de Açúcar. As vendas totais do Carrefour no país sul-americano cresceram 24,4% no primeiro semestre, quando totalizaram 26,5%.
Na França, o Carrefour anunciou um lucro menor do que o esperado pelos analistas. No primeiro semestre, as vendas da multinacional francesa aumentaram 5,5% mas seu lucro cresceu 3,3%. José Luis Duran, CEO do Carrefour, irá fazer o IPO do braço imobiliário da rede, com o qual espera levantar 3 bilhões de euros. A nova divisão ficará com os imóveis de 280 hipermercados e 540 supermercados, informou o "Financial Times".