Plano de negócios para negócios do conhecimento

Ruy Prado Júnior

A chamada “revolução do conhecimento”, vivida pela humanidade nesta virada de século XX para século XXI está sendo caracterizada, na economia e na administração de empresas, pela substituição da importância dos bens de capital tradicionais – ativos intangíveis como máquinas, equipamentos e dinheiro – pelos chamados “capitais intelectuais” – ativos intangíveis como capital humano, marcas, patentes, processos e softwares, entre outros.
Segundo pesquisas recentes, mais de 90% do valor gerado pelas atividades econômicas contemporâneas é de caráter intangível, decorrente de ativos de capital intelectual e de conhecimento aplicado. As organizações nesta nova “sociedade do conhecimento”, deveriam estar, portanto, sintonizadas com a maior valorização do conhecimento, buscando formas de gerenciar este valioso ativo.
Entretanto, a despeito desta perceptível importância do capital intelectual e do conhecimento para as organizações contemporâneas, a atual “receita de bolo” para planejamento de negócios – os chamados Business Plan (ou Planos de Negócios, em português) – ainda é predominantemente orientada por vetores financeiros de curto prazo e embasada em ações de marketing para a introdução dos produtos e serviços da empresa no mercado, não levando em conta processos estruturados de geração e gestão de capital intelectual nas organizações, orientados mais por vetores humanos e de longo prazo, embasados em ações de gestão do conhecimento e do capital intelectual.
Em minhas pesquisas percebi que existe um enorme gap a ser preenchido nesta área dos planos de negócios. No intuito de preencher este gap, revi o conceito de Business Plan tradicional e acabei criando um novo modelo o qual batizei de Knowledge Plan (KP) – um plano de negócios para negócios do conhecimento - tendo como base os conceitos de “Cultura Organizacional”, “Gestão do Conhecimento” e “Gestão do Capital Intelectual”, procurando avaliar os impactos sobre os investimentos ou a falta de investimentos em capital intelectual e conhecimento.
Embora os benefícios decorrentes da sistematização dos processos de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas organizações apontem para ganhos tanto para as organizações como para os colaboradores, parece existir uma resistência na multiplicação e no desenvolvimento desses modelos. Ao analisarmos alguns casos em campo percebemos que esta resistência é principalmente decorrente da pouca disponibilidade de indicadores de resultado quantificáveis, claros e objetivos, além de certa preocupação em compartilhamento do conhecimento – caracterizado pela máxima de que “Conhecimento é Poder”. Através do estabelecimento de indicadores claros de resultados em desenvolvimento humano diretamente relacionados com os objetivos estratégicos da organização, tanto os executivos quanto os funcionários poderão ser naturalmente convencidos dos ganhos concretos para todos, participando mais ativamente dos processos implementados.
Em um Knowledge Plan mantemos todas as etapas dos planos de negócios tradicionais, sendo elaborados o planejamento de marketing – com a definição do produto/serviço, mercado alvo etc. – e o planejamento financeiro – com os investimentos a serem realizados e os resultados desejados a serem alcançados – porém, elaboramos também o planejamento de ações relativas ao capital intelectual como mapeamento de conhecimento e competências disponíveis, criação, aplicação, retenção e medição do capital intelectual.
Conceber indicadores para ativos intangíveis, pode parecer muito difícil – pode parecer querer medir-se o imensurável. No entanto, existem várias formas de se começar e podemos lançar mão de várias ferramentas muito úteis. Ferramentas como os Mapas Estratégicos e o modelo de Balanced Scorecard, podem ser ótimos começos.
Muitas vezes sugiro estratégias de se avaliar com novos olhos os problemas aparentemente complexos: por exemplo, ao se procurar avaliar treinamentos ministrados aos colaboradores, existe uma grande dificuldade em se tangibilizar os resultados na prática, pois estes resultados normalmente não aparecem no curto prazo e existe sempre a dúvida sobre a dispersão dos resultados quando analisados em conjunto com outras iniciativas de negócios – como podemos garantir que o resultado alcançado foi reflexo de um treinamento específico? Quando chegamos neste impasse, sugiro que seja analisado o problema da seguinte forma: em vez de se perguntar qual o resultado alcançado com o tal treinamento, qual seria o prejuízo se este mesmo treinamento não fosse aplicado?
Esta sugestão não é originariamente minha, mas sim do saudoso Jaime Teixeira Filho, um dos precursores de idéias sobre Gestão do Conhecimento, no Brasil. Podemos descobrir muitas formas e ferramentas bastante interessantes para auxiliar as áreas de Recursos Humanos e Desenvolvimento Humano, nas organizações, estabelecerem métricas capazes de provar que vale a pena o investimento em Capital Humano.
Nos próximos artigos, apresentarei as principais diferenças entre um Business Plan tradicional e um Knowledge Plan, com as etapas e ações necessárias para adequarmos um negócio à nova ordem mundial, no mundo dos negócios do conhecimento.

Ruy Prado Júnior :Executivo nas áreas de tecnologia da informação e negócios, com atuação em empresas como banco Itaú, Unibanco e Banco1.net. Executivo e consultor em empresas de consultoria em tecnologia da informação e desenvolvimento organizacional.